Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Массачусетсский технологический институт буквально кишит учеными из области космонавтики. Стоит сделать шаг, и тут же столкнешься с Нобелевским лауреатом, гением, который только собирается стать лауреатом, или на худой конец профессором, окруженным необыкновенно умными и продвинутыми студентами. Это создает совершенно особую атмосферу. МТИ – университет, где дисциплина и тяжелый труд обязательны. В Стэнфорде тоже много умных людей, но, когда я там училась, атмосфера была весьма расслабляющей. Я, равно как и многие другие, работала очень много, но это отнюдь не было обязательно. Учебный план в Слоуне очень насыщенный и жесткий по срокам, да, кроме того, предполагается, что в этом жестком мире каждый будет стремиться только к отличным оценкам. Вступать в такое научное сообщество было страшновато еще и потому, что я не переступала порога учебного заведения уже более десяти лет.

Обязательные дисциплины для магистерского уровня включали экономику, финансы, бухгалтерский учет, исследование операций и поведение организаций. Многие из них я изучала и раньше, но сейчас они воспринимались совершенно иначе, ведь я уже имела немалый трудовой опыт. Некоторые дисциплины особенно запомнились; например, я до сих пор помню, как изучала теорию игр по учебнику «Applied Economics» Джейка Джакоба. Экономическая теория исходит из того, что люди всегда ведут себя рационально, преследуя собственные интересы. С экономической точки зрения, рынок – это совокупность людей, ведущих себя рационально. Теория игр – это количественная дисциплина, в задачи которой входит прогнозирование и объяснение нерациональных решений. По сути, теория допускает, что люди могут вести себя нерационально просто потому, что так поступает кто-то рядом.

Страх и неуверенность влияют на поведение. Очень часто эмоции не в меньшей степени влияют на решения, чем факты. У больших групп, или менеджеров, или индивидов зачастую есть причины, склоняющие их к неверным действиям. Все это звучит банально для того, кто не раз наблюдал за действиями людей в реальном мире бизнеса. Очевидно, частота и последствия нерациональных решений, принимаемых в мире бизнеса, настолько велики, что занимают все время преподавания дисциплин, призванных объяснить их причины.

Помню курс Габи Битренс «Модели обоснования управленческих решений», благодаря которому я получила ясное и полное представление о требованиях к целостному системному мышлению. Если известен или понятен только один параметр комплексной проблемы, то решить ее невозможно. Лишь осознав принципы функционирования системы в целом – ее взаимосвязи, зависимости, ограничения и факторы действия, – можно добиться реального устойчивого прогресса. Многие системы и проблемы попросту слишком сложны, чтобы их можно было решать при помощи традиционных инструментов пересмотра организационной структуры или привлечения специалистов. Широко известно популярное выражение «У сложной проблемы не бывает простых решений». Курс Габи можно считать подтверждением этой истины.

В курсе организационной психологии, который вели профессора Эд Шейн и Джон Ван Манен, мы учились вести переговоры, разыгрывая ролевые игры. На этот раз ролевая игра не пугала меня, но наблюдение за поведением людей в процессе ролевой игры удручало. Перед игрой все вроде бы знали, что следует строить свое поведение на основе сценария обоюдного выигрыша: обе стороны должны чувствовать, что их наиболее актуальные запросы удовлетворяются. Но стоило начаться игре, как участники очень быстро переходили на модель поведения «я выиграл – ты проиграл», пусть даже они прекрасно знали, что это ничего не даст. Но если собственное эго и эмоции заставляли игроков встать на этот путь, то найти решение было очень трудно.

Помню, как я читала книгу Альфреда Чандлера по стратегическому менеджменту. Он пишет: «Стратегия должна облагораживать». Этот тезис оказался мне очень близок: усилия компании должны быть направлены на достижение достойной цели. Страх и стиль поведения «крысы на тонущем корабле» мотивируют людей очень непродолжительное время. Мы все изучали деловую ситуацию о директоре, предпринявшем глобальную реорганизацию компании. Каждый в нашей группе критиковал директора за то, что тот действовал слишком медленно и не мог задействовать достаточно движущих факторов, чтобы сохранить постоянно высокие темпы преобразований. Через некоторое время я подняла руку и сказала: «Все мы можем повторить одинаковую ошибку. Если бы он проводил преобразования быстрее, на него обрушились бы упреки в излишнем радикализме». Интересно, что впоследствии меня не раз критиковали именно за склонность к радикальным мерам.

Не могу сказать, что мне очень нравилось писать эссе, но после окончания работы над ним я испытывала прекрасное чувство преодоления трудностей и достижения цели. Я очень рада, что именно в Слоуне поняла, что означают два противоположных вида паники: «Я никогда не смогу начать…» и «Я никогда не смогу закончить…». Именно между ними постоянно мечется писатель.

В качестве выборочного я взяла курс по производственному менеджменту. До этого мне не приходилось сталкиваться с производством и производственными проблемами; оказалось, что это весьма сложная и увлекательная сфера знаний. Закончив Слоун, я влилась в армию производственников AT&T. Кроме того, у нас был курс по международному менеджменту. О 1980-х годах в этом плане можно сказать очень многое; до сих пор идут дискуссии, как правильно называть современные тенденции развития бизнеса – международными или глобальными. Вполне возможно, что, не прослушав этот курс, я не смогла бы позже принимать те решения, которые принимала.

Кроме того, мне очень запомнился восхитительный курс Майкла Лии «Бизнес-аспекты прогрессивных технологий». Я писала научную работу по нейронным сетям и, помимо чисто научных проблем, исследовала связи между биологией и технологией, равно как и между биологией, организационной структурой и организационным поведением. Эти исследования легли в основу концепции лидерства, которую я позднее презентовала в HP.

Все эти курсы сформировали мое деловое мышление. Среди них стоит еще выделить курс «Лекции об ответственности и авторитете» Эйба Сигеля. Именно он заставил глубже заглянуть в себя. Меня ошеломило чтение «Антигоны» Софокла. Это история женщины, не изменившей своим принципам, несмотря на колоссальное давление, изоляцию и остракизм, которым ее подвергли. В нашей учебной группе разгорелись нешуточные дебаты по поводу этой книги. Может быть, Антигона была не столько принципиальной, сколько упрямой? Осознавала ли она, с каким противодействием ей придется столкнуться, когда принимала свое решение? Она была мужественной, очень одинокой и очень решительной. Она верила в себя и сохранила эту веру до конца. Ее моральный выбор был ее личным делом, и она не делала из него публичное представление.

Прочитав «Антигону», я решила ежегодно выделять несколько дней, чтобы проанализировать собственное поведение и мотивацию. Это своего рода ежегодное интервью, которое широко практикуется примерно перед Новым годом отделами персонала, но глубоко личного характера. Каждый год, уединившись дома, я задаю себе вопросы, продолжаю ли я еще действовать в соответствии со сделанным когда-то моральным выбором? Действительно ли моя душа все еще принадлежит мне?