Книга Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота

где S – экономический эффект (руб.);

ΔP – прирост выработки продукции в единицу времени (т., л., шт. и пр.);

C – цена единицы произведенной продукции (руб./т., руб./л., руб./шт. и пр.);

Q – затраты на обучение (руб.).

2. Обучение новой профессии, должности. При этом обязательно должно планироваться совмещение должностей. Например, слесарь учится на электрогазосварщика, а специалист отдела организации труда постигает науку учета заработной платы. Рассчитать экономический эффект можно по формуле:

где Zd – заработная плата действующего работника (руб.);

Zz – заработная плата замещаемого сотрудника (руб.);

0,3 х Zd – доплата за совмещение профессии (руб., как правило, она составляет 30 %);

Q – затраты на обучение (руб.).

3. Обучение для сотрудника, который уходит на повышение или другую должность.

где Qp – затраты на подбор нового сотрудника (руб., сюда следует включить гонорар кадрового агентства или собственные затраты на подбор – заработную плату с отчислениями специалисту по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места);

Q – затраты на обучение (руб.).

4. Обучение, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора. Здесь правильней говорить не об экономическом эффекте, а об оценке последствий непроведения обучения:

где H – штрафные санкции;

ΔPn – недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом (т., л., шт.);

C – цена единицы произведенной продукции (руб./т., руб./л, руб./шт. и пр.);

Q – затраты на обучение (руб.).

В данном случае такая оценка необязательна в принципе – требования закона должны выполняться. Однако все мы знаем, что многие директора не прочь его обойти. Поэтому в качестве наглядного пособия можно произвести расчет – чтобы продемонстрировать цену такого соблазна.

5. Обучение необходимо вследствие установки нового оборудования. Казалось бы, здесь тоже можно обойтись без оценки: часто руководство придерживается стратегии «сам учись – другого не дано». В этом случае переубедить управленцев поможет следующая формула:

где ΔP – прирост выработки продукции в единицу времени после обучения (т., л., шт.; для плановых расчетов берется разница между фактической и номинальной выработкой);

C – цена единицы произведенной продукции (руб./т., руб./л., руб./шт.);

Q – затраты на обучение (руб.; к ним можно добавить еще и затраты на ремонт, возникшие из-за неверных действий необученного персонала) [25].

Впрочем, раз в год и палка стреляет – чудеса самоосвоения нового оборудования иногда происходят.

Но в этом случае, как правило, результаты не настолько хороши, как могли бы быть после обучения.

Вы обратили внимание, что во все упомянутые формулы включен доход от недопущения каких-либо затрат и издержки на само обучение (собственно, их разница и есть тот самый экономический эффект)? Тогда предсказуемо возникает и другой вопрос: затраты на обучение – единовременные, а за какой период нужно учитывать доход?

На каждом предприятии этот срок будет индивидуальным, но одно я могу сказать точно – рассматривать экономический эффект за период более трех лет бессмысленно. Тому есть свои объяснимые причины.

Во-первых, технологии устаревают, а в сфере производства это означает, что в среднем раз в три года, возможно, потребуется замена оборудования. Второй аспект – рынок труда: опытные сотрудники увольняются, на их место приходят новички – а их нужно учить. Еще одна причина – полученные навыки, если их не использовать каждый день, быстро забываются. От себя добавлю еще одну причину: мне просто кажется неверным прогнозировать ситуацию более чем на трехлетний срок в условиях нестабильного российского рынка.

Рассмотрев различные альтернативные способы оценки эффективности обучения, становится очевидно, что набор инструментов, которые можно использовать, очень широк. Поэтому главная проблема видится не в дефиците способов оценки, а в том, чтобы выбрать какой-то конкретный алгоритм.

Возможно, каждая из этих методик несовершенна, обладает своими плюсами и минусами – но в этом мире вообще нет ничего идеального. Модель Киркпатрика позволяет получить наглядное представление об эффективности обучения, которое проводится в компании. «Таксономия» оценивает эффективность более подробно, а также помогает определиться с выбором стратегии обучения сотрудников. Модель Дж. Филипса оценивает материальную сторону обучения, а именно – отдачи от инвестиций в персонал. Все, что от вас требуется – внимательно изучить ситуацию в компании. Исходя из полученной информации, вы поставите перед собой цель и подберете наиболее подходящие способы оценки. Удачи!

Глава 8

А что потом?… Посттренинг!

Вопрос «а что будет потом?» всегда немного пугает. Что будет, когда закончится обучение? Участники пожмут друг другу руки, и разойдутся продолжать работать по-старому? Будут долго кивать головами в ответ на итоговую речь тренера, расскажут, чему научились, а уже в понедельник все забудут?

Да, именно так все и будет. Поверьте мне – даю вам 90 % вероятности, что всю полученную информацию люди сами применять не будут. Но ключевое слово в этом печальном утверждении вовсе не «не будут» – ключом является слово «сами». Тренинг сам по себе не решит проблем – зато их сможет решить поставленная система работы с персоналом. Вы должны «вбить» всю услышанную на обучении информацию в головы ваших сотрудников!

«Вбивать» будем мягко и аккуратно – телесные наказания у нас, к счастью, отменены. Нам нужна программа изменений, а не разовое мероприятие; система воздействий и работы с персоналом, которая даст осязаемые результаты; система, которая позволит достигнуть поставленных руководством целей.