Книга Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер

В историях о Департаменте по вопросам парков и Малом конгрессе есть кое-что общее. В те времена, когда оба этих учреждения использовались с целью получения власти, они представляли собой настоящее политическое болото и практически не вызывали интереса у власть имущих. На товарных рынках часто эффективная стратегия заключается в том, чтобы идти туда, где нет конкуренции. На политических рынках действует тот же принцип: начинать выстраивать власть нужно в нише, на которую никто не претендует. А заняв в ней влиятельную позицию, подумать, как можно ее использовать, чтобы еще более увеличить ее ресурсы. При этом важно уметь делать других зависимыми от вас.

В коммерческих фирмах происходят аналогичные процессы. Непосвященному человеку вряд ли покажется, что финансовый департамент может выполнять ключевые функции в компании, занимающейся производством автомобилей. Ведь не финансисты конструируют и проектируют автомобили, решают проблемы, связанные с их производством и распределением и, наконец, не они продают готовый товар. И действительно, влиятельность именно финансовых департаментов вряд ли можно назвать благотворным для двух крупнейших автомобильных компаний — Ford и General Motors [5]. В обеих компаниях они пришли к власти, поскольку сначала им удалось взять в свои руки контроль над процессами планирования, составления смет капитальных вложений и исследования операций, а затем убедить остальных, что именно они и являются наиболее важными в работе компании. После того как в 1950-х компания Ford стала акционерной, а Du Pont была вынуждена продать свою немалую долю в пакете акций General Motors, финансисты утверждали, что компаниям следовало стремиться к инвестиционному сотрудничеству с целью привлечь внешний капитал и удержать на том же уровне курс акций.

Ресурсами может стать что угодно, воспринимаемое как ценное, — от контрактов на строительство и появления в прессе до контроля над системами и анализом. Когда компания Xerox столкнулась с задержками внедрения новых продуктов, проблемами качества и перерасходом бюджетов, она отреагировала усилением процессов планирования, более тщательным составлением бюджетов и программ, повышенным контролем.

Каждый из этих процессов контролировался финансовым департаментом или теми, кто был так или иначе связан с финансами [6]. В компании Burgmaster Machine Tools трудности производства механических станков, которые продавались по сравнительно невысокой цене, и проблемы выполнения сроков поставок решались путем внедрения систем планирования материальных ресурсов и систем контроля издержек [7]. Эти системы были разработаны и внедрены людьми, которые в большинстве своем никогда не сталкивались непосредственно с производством механических станков или управлением предприятием. Сами же системы, по крайней мере в данном случае, казалось, принесли больше вреда, чем пользы. Тем не менее способность находить клиентов, заинтересованных в особых ресурсах, помогла претворить нечто на первый взгляд несущественное — бюджеты, системы и отчеты, а вовсе не производство и продажи — в ключевые ресурсы. И эта метаморфоза вложила огромную власть в руки тех, кто данные ресурсы контролировал.

Контроль над распределением и использованием ресурсов

Полномочия на управление ресурсами — очень важный источник власти, но только тогда, когда человек действительно осуществляет контроль над ресурсами и их использованием. Например, вряд ли найдется много людей, считающих одним из наиболее влиятельных чиновников в Соединенных Штатах уполномоченного штата по социальному обеспечению. А ведь налог по социальному обеспечению — основной источник федерального дохода, а Доверительный фонд социального обеспечения и вопросы финансирования льгот всегда были одними из самых актуальных. И пожалуй, самое важное — расходы на социальные страхование составляют одну из наиболее существенных статей федерального бюджета. Еще один пример. В 1984 и даже 1985 годах большая часть продаж и прибыли компании Apple Computer обеспечивалась подразделениями, выпускающими компьютер Apple II. Тем не менее подразделение, занимающееся производством моделей Macintosh, было намного более влиятельным, чем подразделение Apple II, постоянно испытывающее существенную текучесть кадров по причине слабого его влияния внутри организации и уважения со стороны остальных ее подразделений. Во многих организациях издержки на содержание персонала составляют основную статью расходов, но ведь отнюдь не часто отдел кадров можно назвать самым влиятельным в компании.

Как бы там ни было, чаще всего маловлиятельным любое подразделение организации делает отсутствие контроля над ресурсами, которыми она управляет. Департамент социального обеспечения выплачивает льготы в соответствии с законодательно установленными нормами, и хотя бюрократизм среди чиновников этой организации существенный, организация в целом обладает небольшой свободой действий по отношению к огромным суммам, проходящим через нее. Аналогичным образом кадры чаще всего мало влияют на зарплатную статью расходов, а подразделение Apple II не принимало самостоятельно решения, даже если бы могло, о внедрении и осуществлении контроля над продажами данной модели и прибыли от них. Для того чтобы ресурсы стали источником власти, должно выполняться несколько условий, но первоочередное из них — контроль над этими ресурсами. Существует несколько основ для контроля за ресурсами.

«Одна из основ для контроля над ресурсами — обладание… Ведь… владение — форма опосредованной свободы действий вне зависимости от социально- политической концепции и возможность достижения социального консенсуса… Другая основа для контроля — доступ к ресурсам. Ведь регулировать доступ к ресурсам можно, не владея ими… Еще одна основа для владения ресурсами — фактическое пользование ими и контроль над их использованием… И последним источником контроля является способность устанавливать правила или другим способом регулировать владение, распределение и использование ресурсов, а также воплощать в жизнь эти правила» [8].

Именно потому, что для достижения власти важно контролировать ресурсы, а не только владеть ими, часто в организациях много спорят о праве распоряжаться ресурсами. Когда-то в крупных американских компаниях прорабы имели право нанимать и увольнять рабочих, а часто и произвольно устанавливать размер зарплаты. Они использовали собственный контроль над невероятно важными ресурсами — рабочими местами — в интересах своих друзей и родственников и при случае в корыстных целях; к примеру, ради получения взяток и прочих благ от людей, желавших иметь хорошее место или хорошую зарплату. Часто рабочие на собственной шкуре ощущали деспотичность и произвол прорабов в использовании данной им власти, и вызванное этим негодование побудило трудящихся организовывать союзы противостояния и бороться с произволом [9]. С другой стороны, владельцев компаний больше беспокоило то, что прорабы не в полной мере использовали данную им свободу действий в интересах организаций. Прорабы наживались на торговле рабочими местами и высокими зарплатами, а компании не всегда получали сотрудников, которые были хорошо подготовлены или мотивированы. В итоге обеспокоенность компаний вынудила их позаботиться о необходимости разработки кадровой политики, а специалистов по кадрам заставила сформулировать и ввести правила и нормы, устанавливающие границы свободы действий супервизоров низшего звена [10]. По нынешний день полемика вокруг темы трудовых отношений часто ведется именно в отношении вопросов масштабов полномочий распоряжаться рабочими местами — в частности увольнять и применять дисциплинарные меры. Получение этого так называемого бюрократического контроля дало рабочим больше уверенности и стабильности на рабочем месте, а владельцам компаний позволило эффективнее контролировать деятельность предприятий. Но с самого начала эта политика была встречена сопротивлением прорабов, которые не желали упускать данные им особые привилегии. Сегодня прораб фактически зажат между владельцами компании и ее рабочими и получает намного меньше того, что мог иметь в конце XVIII века.