Книга Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер

Главa 5

Ресурсы, союзники и новое золотое правило

Несколько лет назад журнал Life представил серию иллюстрированных публикаций о сотне наиболее влиятельных людей ХХ века. Среди них были Рузвельт, Черчилль, Ганди, Эйнштейн и другие выдающиеся деятели политики, науки и искусства. Один из таких людей — советник мэра Нью-Йорка по вопросам парков и мостов Роберт Мозес. Полагаю, что, предложи я вам назвать должность, которая дала бы вам в руки огромнейшую власть, вы вряд ли выбрали бы должность уполномоченного по паркам. Тем не менее Роберт Мозес был, пожалуй, самым влиятельным должностным лицом в Соединенных Штатах в XX веке. За свою 44-летнюю карьеру он построил 12 мостов, 35 автомагистралей, 751 спортивную площадку, 13 полей для игры в гольф, 18 плавательных бассейнов и разбил более двух миллионов акров парков в Нью-Йорке [1]. В табл. 5.1 перечислены некоторые из наиболее известных его проектов. В дополнение к тому, что ему непосредственно удалось сделать на своем посту, он оказал косвенное влияние на несколько поколений градостроителей Америки и зарубежных стран. Это означает, что его мышление повлияло на создателей общественных сооружений, возведенных по всему миру.

Как и остальные влиятельные фигуры, о которых мы поговорим в этой главе, Роберт Мозес осознал справедливость так называемого нового золотого правила: правила устанавливает тот, кто владеет золотом.

Все они понимали, что самые разные ресурсы, включая союзников, жизненно необходимы как источники власти. Это вряд ли покажется вам открытием. Однако это действительно важно, если речь идет о понимании того, как такие ресурсы создаются, как можно получить контроль над ними, как ими управлять и, наконец, как использовать увеличивающиеся или временно не используемые ресурсы для укрепления власти.

Табл. 5.1. Некоторые общественные сооружения, возведенные Робертом Мозесом

Создание ресурсов

За годы работы я не устаю изумляться способностям людей создавать ресурсы фактически из воздуха. Ключ к этим способностям, похоже, не что иное, как умение определять основные желания и потребности людей в конкретных ситуациях и создавать ресурсы, дающие доступ к этим желаниям и потребностям и контроль над ними. Существует множество примеров таких способностей, но, наверное, ни один из них не иллюстрирует так ярко умение создавать нечто из ничего, как развитие и использование Малого конгресса Линдоном Джонсоном.

Когда в 1931 году Джонсон появился в Вашингтоне в качестве секретаря конгрессмена Ричарда Клеберга, Малый конгресс практически ничего не значил:

«Это была умирающая организация. Созданная в 1919 году для обучения секретарей публичному выступлению и парламентским процедурам, она была смоделирована с палаты представителей конгресса США и проводила дебаты по ее правилам. Однако со временем выродилась в некое подобие общественного клуба, несистематичные собрания которого… посещались лишь несколькими десятками секретарей» [2].

Но Линдон Джонсон увидел новую возможность в Малом конгрессе. Пресса страстно стремилась получать самую свежую информацию о том, как решались ключевые вопросы дня. А это был пик Великой депрессии, правительство рассматривало и принимало множество важных законодательных актов. Политики, конечно же, жаждали публичности и освещения в прессе. Секретари Конгресса, хотя и не были столь же честолюбивыми и предприимчивыми, как Джонсон, чаще всего не менее, чем он, желали успеха и престижа.

Сначала Джонсон добился избрания на должность спикера Малого конгресса. Это была организация, в которой мало кто был заинтересован, к тому же Джонсон созвал на собрание избирателей своих сторонников и легко победил. Став спикером, он сумел превратить и Малый конгресс, и собственную должность в намного более важные ресурсы. Он изменил график заседаний конгресса с ежемесячного на еженедельный, а к старому формату их проведения, заключавшемуся в обсуждении вопросов, добавил выступления «выдающихся деятелей» [3]. Приглашая известных людей, Джонсон не только предлагал членам Малого конгресса доступ к известным политикам, но, что более важно, сам имел предлог общаться с ними. Он организовывал формальные обсуждения программных вопросов, подбирал выступающих с обеих сторон, вел дебаты в соответствии с правилами палаты представителей конгресса, проводил предварительное голосование после окончания обсуждений и приглашал представителей прессы для освещения дебатов. Пресса очень скоро поняла, что эти дебаты давали представление о вопросах, обсуждаемых конгрессом. А поскольку на заседаниях присутствовали журналисты, то было совсем просто завлечь конгрессмена и заинтересовать в участии в организации все большее и большее число людей.

«Вскоре 200 или даже больше профессиональных сотрудников конгресса собирались еженедельно… За невероятно короткое время… Линдон Джонсон сумел выделить себя из безликой толпы членов конгресса, благодаря организации, продвижение по службе в которой совсем недавно зависело исключительно от периода работы в Конгрессе США» [4].

Джонсон превратил Малый конгресс в собственную политическую опору. Согласитесь, что в качестве средства достижения целей эта должность была не слишком перспективной. Но Джонсон понимал, что прессу интересовала информация и доступ к политикам, политиков — публичность, а секретари жаждали известности и ощущения собственной значимости. И он сумел найти способ использовать Малый конгресс так, чтобы прославиться самому и дать всем трем заинтересованным сторонам то, чего они желали.

Но как мог Роберт Мозес, скромный уполномоченный по делам парков, получить такое влияние? Во-первых, он часто занимал должности, кажущиеся, на первый взгляд, маловлиятельными. В первые годы после Второй мировой войны Мозес занимал следующие посты, часто одновременно: 1) председатель Государственного совета по вопросам парков штата Нью-Йорк; 2) президент Государственной комиссии по вопросам парков города Лонг-Айленд; 3) председатель Администрации парковых автострад города Джонс-Бич; 4) председатель Парковой администрации города Бет-Пейдж; 5) уполномоченный Городского паркового департамента города Нью-Йорка; 6) член Планировочной комиссии города НьюЙорка; 7) председатель Администрации по вопросам мостов и туннелей города Триборо; 8) координатор по строительству города Нью-Йорка; 9) председатель Государственной администрации по вопросам энергетики штата Нью-Йорк; 10) президент Всемирной ярмарки 1964–1965 годов; 11) директор Проекта по развитию территории, прилегающей к Линкольнцентру и 12) председатель программы жилищного строительства Federal Title I. Каждая из занимаемых им должностей была так или иначе связана со строительством, а строительство предполагает получение контрактов на возведение конкретных объектов, получение страховых полисов и гарантий выполнения контрактов, использование юридических и банковских услуг — все это связано с огромными расходами правительственных денежных средств. Более того, глубокие знания Мозесом того, где следует разбивать дороги или сносить ветхие дома, могло обогатить любого бизнесмена, поделись он этой информацией. Делая карьеру, Мозес продавал сведения и контракты не ради денег — он умер отнюдь не богатым человеком — а скорее ради власти. Тысячи членов союза строителей, строительные и юридические фирмы, банкиры, зависящие от его щедрости, составляли целую армию людей, готовых принять любую его цену. А некоторые из его функций, например работа над проектом моста Triborough Bridge, давали ему непосредственный контроль над ресурсами — право на сбор пошлины за пользование мостами и туннелями, а также связи с администрацией по долговым обязательствам, позволяющие ему покрывать существенные долги. Никто не хотел ссориться с Мозесом, занимающим так много разных должностей и обладающим такими разными источниками власти. Ведь задень они его в одном, он с лихвой отыграется на чем-то другом. Гениальность Мозеса заключалась в том, что он видел возможность контролировать огромнейшие суммы, расходуемые на возведение парков, дорог и мостов, а также использовать ресурсы, выделяемые на проектирование и застройку, для получения власти, примеров которой в общественной жизни еще не было.