Книга Детский клуб. Совершенствуем систему управления - Софья Тимофеева

Основным источником информации является непосредственно клуб-конкурент. Например, просматривая информацию о новых вакансиях, можно узнать о планах его развития. Новые курсы в клубе обычно добавляются с сентября. Не поленитесь в мае-июне проследить в Интернете (газетах), какие объявления дают ваши конкуренты, и подумайте, нужен ли этот новый курс и в вашем клубе. Можно попросить знакомую сходить на собеседование к конкуренту и узнать все подробности. Это не будет нарушением закона.

Часто конкуренты поступают и по-другому. Несколько лет назад в нашем клубе открылась театральная студия, причем занятия вела молодая, обаятельная и известная киноактриса. Театральная студия настолько востребована, что потоки клиентов в шесть и семь часов вечера по вторникам и четвергам сложно было не заметить. Год назад клуб-конкурент тоже открыл театральную студию. Это совершенно правильный шаг. Если у конкурентов что-то идет очень хорошо, значит, и у вас это будет востребовано при должном качестве занятий.

Не забывайте анализировать рекламные материалы конкурентов, ведь именно они предшествуют появлению нового курса в их клубе. И такой курс может появиться раньше в вашем детском клубе.

Весьма распространенный способ, которым пользуемся и мы, – свой клиент в клубе конкурента. Таким образом, я всегда в курсе жизни клуба-конкурента: ценовой политики, новых акций, проводимых праздников, качества занятий и т. д.

Мониторинг Интернета по названию клуба-конкурента, фамилии его директора или известных педагогов также может дать интересную информацию.

Остается только сказать, что все обязательно нужно записывать. Не надейтесь на память. Я бываю во многих организациях. В кабинетах директоров для продукции конкурентов отводятся целые шкафы, причем разбираются они в ней не хуже, чем в своей.

Анализ эффективности работы конкурентов позволит улучшить деятельность и поддержать конкурентоспособность вашего детского клуба. Периодически звоните в соседний клуб под видом клиента, чтобы понять, как у них налажен сервис обслуживания, что отвечает администратор и т. п.

Не забывайте, что методы конкурентной разведки должны быть не только законными, но и приемлемыми с точки зрения морали. Любой нечестный по отношению к соседу поступок может обернуться еще большим ударом против вас.

Как уже отмечалось, для понимания причин оттока клиентов к конкурентам необходимо проводить контроль деятельности внутри клуба. Надо обязательно смотреть на себя. А то, бывает, в чужом глазу соринку видим, а в своем и бревна не замечаем. Руководителю может казаться, что его клуб находится на первой позиции в районе, поскольку и оборудование, и методические разработки, и педагоги самые лучшие. Формируется высокомерное отношение к конкурентам, а зря. В этом случае руководитель перестает замечать свои ошибки в продажах абонементов, ему кажется, что клиенты все понимают и видят преимущества его клуба. Спустя какое-то время директор удивляется тому, что поток клиентов значительно снизился, а у «средненьких» конкурентов все группы заполнены. На самом деле, если вы не обращаете внимания в рекламе на качество своих услуг, не факт, что его заметят клиенты. К тому же при таком восприятии действительности можно пропустить ошибки, которые допускают администратор или педагог в собственном клубе.

Также глобальным просчетом в работе детского клуба является предоставление спектра услуг, состоящего полностью из нестандартных и новых курсов. Руководителю такого развивающего центра кажется, что если услуги оригинальны, то сразу образуется очередь из клиентов, желающих обучить детей чему-то новому. Это не так. Основной массе клиентов детских клубов нужен стандартный набор курсов: подготовка к школе, комплексное развитие для детей 1–3 лет, рисование, танцы и английский язык. Будут, конечно, и клиенты-«новаторы», но их число небольшое. Поэтому новые курсы требуют особой раскрутки. Мы, например, заметили: на то, чтобы новый курс прижился в клубе и оброс клиентами, уходит год.

Бизнес-психологи, изучающие тему оттока клиентов в конкурирующие организации, выделили его основную причину – это уверенность в своем превосходстве. Именно надменность и высокомерие губят многие крупные компании, не говоря уже о детских клубах.

Поэтому, если клиенты уходят в соседний детский клуб, не следует обвинять в этом ни клиентов, ни конкурентов. Необходимо провести большую исследовательскую работу в отношении деятельности конкурирующей организации и начать производить изменения в себе и своем детском клубе.

Глава 5

Страхи и тревоги руководителя детского клуба

Быть руководителем любой организации, в том числе и детского клуба, непросто. Управление развивающим центром накладывает на вас большой груз ответственности за персонал, детей, приходящих в клуб, законность деятельности клуба, а также потраченные деньги на его открытие. Детский клуб – довольно простой бизнес по сравнению с каким-либо производством, тем не менее объем управленческой работы здесь тоже велик. Эмоциональное напряжение, бесконечные тревоги за состояние дел в клубе, отношения с сотрудниками, страх перед гос проверками часто приводят к бессонным ночам руководителя столь безобидной организации. Эта глава посвящена способам избавления от страхов и тревог. Я откровенно расскажу о проверках, которые мы пережили сами, о том, как снизить риски увода бизнеса, а также обеспечить его безопасность.

Страхи открытия: «я не педагог» и «я не бизнесмен»

Выдающимися бизнесменами рождаются редко, говорят, это всего 1 % людей. Все остальные успешные предприниматели сделали себя сами. Примеров тому масса. Однако страх перед открытием бизнеса есть практически у каждого человека. Вместе с тем современный предприниматель благодаря Интернету имеет доступ практически к любой информации о нюансах ведения того или иного бизнеса, в том числе и организации деятельности детского клуба. Например, цель нашего сайта www.tvoy klub.ru – организационная, юридическая и методическая помощь в работе детского клуба.

Опасений при открытии детского развивающего центра много – это и малое количество денег, и нехватка времени, и отсутствие поддержки семьи. Кроме этих страхов, одними из самых распространенных являются два: «я не педагог» и «я не бизнесмен». О них мы и поговорим в этом разделе.

Конечно, начинать свой бизнес сложно, причем в большей мере с психологической точки зрения, а не с финансовой. Многие долго изучают рынок детских клубов, составляют бизнес-план, берут персональные консультации, покупают методики, но детский клуб так и не открывают. Останавливает страх неудачи. К нам в клуб часто приезжают за советом люди, которые задумываются об открытии детского развивающего центра, и, надо сказать, педагогов среди них немного. Детский клуб чаще открывают либо люди с экономическим образованием, либо просто мамы с маленькими детьми, которые увлеклись идеей раннего развития. Мам с детьми больше, и образование у них самое разное. В моей практике были даже мамы-полицейские, которые захотели открыть детский клуб и решили уволиться из полиции.