Книга Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

По аналогии, как только появляется хоть малейший повод посплетничать, включаются все. Кто-то что-то где-то слышал, кому-то что-то сказали по секрету и так далее. И чем менее информирован человек, тем больше он добавляет от себя для того, чтобы картина была «полной».

Я, например, слышал бредни о том, что бухгалтер у меня крадет по 400 000 рублей в месяц, и существует один ответственный сотрудник, который меня об этом предупреждал и, более того, показывал мне какие-то документы, но я почему-то не внял его увещеваниям. И это при том, что этот сотрудник даже близко ко мне не подходил не то что с доказательствами, а даже по рабочим вопросам. Но уже после его увольнения я узнал о масштабе рассказов о том, насколько я глух к очевидным фактам.

В каждом отделе появляется такой паникер, и, что самое удивительное, они волшебным образом находят друг друга и обмениваются «новостями».

Грабли: скрывать от сотрудников информацию о трудностях. Они (трудности) все равно будут обнаружены.

Антиграбли: делиться с сотрудниками информацией, совместно искать решения по выходу из ситуации. Мобилизовать все силы и ресурсы.

Эти паникеры начинают предсказывать скорый крах всему. Логичное, но максимально неприятное продолжение этих вливаний – сотрудники начинают читать газеты и сайты с вакансиями о работе.

Независимо от того, что происходит с компанией – проблемы у нее или виток реформ и изменений, – важно предполагать и замечать появление таких людей, потому что они несут опасность для всех. Иногда для того, чтобы прекратить панику, достаточно просто поговорить с ее инициаторами один на один.

Кстати, еще одна особенность работы компании в непростые времена – нарушение нормальных информационных связей. Информационное поле как таковое перестает существовать. Везде гуляют сведения, не один раз изложенные в красках. А если таких передаточных звеньев было несколько, то вообще туши свет – у каждого есть свои страхи, есть желание блеснуть сенсацией перед следующим звеном и так далее.

Для себя я нашел единственный способ если не избегать, то снижать такие вещи одним простым способом – регулярно общаться с коллективами лично, разговаривать, избегая двусмысленностей и максимально четко отвечая на все вопросы. Даже те, которые не заданы. Неоплата поставщикам? Есть такая ситуация. Мы ее решаем вот так и вот так. Пытаемся решить до такого-то числа. Увольнение в соседней столовой? Да, было. Вот по такой причине. Обязательства перед уволенным выполнены. И так далее.

Чем раньше вы начнете это делать, тем будет лучше для всех. Дожидаться кризисов в компании и бизнесе для этого не нужно, просто на сложных этапах разговаривать нужно особенно четко. Как правило, людей волнует всего один вопрос – как происходящее отразится на нас? Не имеет значения, внедряете вы новую технологию или снижаете издержки. И чем более внятно и четко вы ответите, тем прозрачнее будет это самое информационное поле и тем меньше будет в компании обсуждений и сплетен.

4.9. Все работают за деньги

Это аксиома, которую нужно напоминать себе регулярно, вне зависимости от того, на подъеме бизнес или в кризисе.

Многие (и я в том числе), особенно в период, когда бизнес на подъеме, пребывают в плену приятного заблуждения – мы, мол, отличный коллектив, некоторые даже проводят аналогию с одной большой семьей, и если что-то случится, то мы все вместе победим.

Нет. Если что-то случится, вместе побеждать вы не будете.

Вылезет много нюансов, и дальше предприниматель пойдет один. Если повезет, то с помощниками. Но точно не единой семьей.

Грабли: надеяться на то, что в трудные моменты сотрудники будут работать без оплаты или по договоренности.

Антиграбли: в случае трудностей заранее все обговаривать и искать различные варианты взаимодействия и трудовых отношений.

Каждый готов говорить о преданности и о стойкости в испытаниях, но нужно понимать, что за каждым стоит семья и у каждого есть свои обязательства: по кредитам, оплатам, питанию, в конце концов. Рано или поздно это перевешивает всю готовность к испытаниям, и человек уходит.

Я понимаю, что сейчас говорю банальности из разряда «днем светит солнце, а ночью темно, вода мокрая» и так далее. Но тем не менее я считаю, что об этом нужно время от времени себе напоминать. Отрезвляет, не дает строить воздушные замки и завышать ожидания. Обычно именно нереализованные завышенные ожидания вызывают наибольшее разочарование.

Поэтому, еще раз, главное правило совместной работы с сотрудниками – все работают за деньги.

И за идею, и за мотивацию, и за комфортный коллектив, и еще за много-много факторов, о которых пишут в умных книгах по командообразованию и созданию лояльных коллективов. Но база, фундамент, общий знаменатель – деньги. Хотя бы необходимый минимум. А он у каждого свой.

Вернемся к пирамиде Маслоу. Чем ниже находится сотрудник в этой пирамиде, тем быстрее он от вас уйдет. Если, например, у вас есть сотрудники неквалифицированного труда – посудницы, продавцы, фасовщицы, уборщицы и так далее, – никогда не начинайте сокращение или задержку зарплат с них. Никогда.

На них вы особо не сэкономите, потому что зарплаты там и так небольшие, максимум для вас – 1–2 тысячи с человека, для них же это 5–10 процентов зарплаты, а такое сокращение сразу вызовет резкий негатив. Потому что зарплата – их основная мотивация. А если у вас начинают уходить люди, работающие руками, – это значит, что уходят те, кто приносит вам деньги. Если уйдет бухгалтер – вы зарастете бумагами, но все будет работать. Если уйдет фасовщик или сборщик товара – кто будет готовить и отправлять товар и как быстро он это будет делать? Вы можете увеличивать продажи хоть в 500 раз, но из-за того, что вы профукали низовую рабочую позицию, вам будет очень трудно поддерживать нужный темп. А на оставшихся ляжет дополнительная нагрузка, и они начнут работать на пределе.