Книга Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

Мозги у собственника в такие периоды существенно переворачиваются, и люди для него чуть ли не разным цветом начинают светиться, сигнализируя о своей полезности или бесполезности для бизнеса.

Я общался с антикризисными управляющими, которые работают на больших предприятиях со значительными активами, которые спасают предприятия при поддержке государства или инвестиционных вливаниях (то есть уровень выше обсуждаемого малого бизнеса), и учился у них.

Суть их работы такова. Когда они заходят на предприятие, первое, что они начинают делать, – вычищать все до состояния стартапа, эмбриона. Они начинают увольнения, понимая, что у каждой компании, проработавшей больше года, накопилась «жировая прослойка» из сотрудников, без которых компания может жить и работать. Их можно отыскать на разных уровнях, начиная от секретарей и до руководителей.

Грабли: во время падения или кризиса пытаться сохранить коллектив в прежнем виде без изменений.

Антиграбли: или вырабатывать с коллективом изменение условий труда, которые помогут компании выжить, или же принять для себя, что с частью коллектива придется расстаться.

Меня в период падения компании не покидало удивление, смешанное с любопытством. Вот происходит очередной виток, уходит очередной сотрудник, отдел тряхнуло, но глобально ничего не произошло – отдел не развалился, не перестал работать и продолжает приносить пользу. И так каждый раз. Мне было очень любопытно, где же предел, где же та граница, после которой наступит коллапс?

Ответ – все продолжает работать ровно до того момента, пока на местах остаются люди, производящие деньги. Плохо или хорошо, с прибылью или без нее – другой вопрос. Но столовые по-прежнему открыты, и денежный поток не иссякает.

В это время в бухгалтерии могут скапливаться горы бумаг, отдел рекламы может перестать заказывать рекламные материалы, мы можем не развиваться, не отчитываться в налоговой, и вообще офис может не выполнять привычный объем работы.

По моему опыту, компания может относительно безболезненно пережить сокращение количества сотрудников на 30 процентов.

Происходит перераспределение обязанностей, какие-то просто исключаются за неэффективностью, и все продолжает работать.

Когда я впоследствии разговаривал с разными предпринимателями, эта цифра так или иначе подтверждалась – многие признавали, что во время сложностей были удивлены тому, что уход части сотрудников (именно в пределах 30 процентов) не особенно повлиял на жизнеспособность бизнеса.

Но нужно понимать очень важный момент – в это время компания не может быть проактивной, она не способна на развитие и подвиги. Она живет в энергосберегающем режиме, в котором каждый из механизмов испытывает как рабочие, так и эмоциональные перегрузки. К тому же в любой момент может запуститься какой-нибудь неконтролируемый процесс.

Самый простой пример. Работают две сотрудницы бухгалтерии, у каждой большой объем работы + необходимость постоянных ответов на звонки по поводу оплат. У одной из них заболевает ребенок, и она уходит на неделю на больничный. Вторая просто морально срывается, не будучи способной в одиночку выдерживать возросшую нагрузку. Увольняется. Первая, узнав об этом, также начинает искать себе новую работу. Цепная реакция может пойти дальше. Такое возможно в момент, когда сотрудники работают на пределе.

Грабли: надеяться на то, что ситуация с сотрудниками всегда будет статична и неизменна.

Антиграбли: моделировать и предполагать ситуации, когда по разным причинам сотрудник может уйти. Понимать, какие действия нужно будет предпринять.

Сейчас мне близка такая позиция: нужно ценить каждого сотрудника, но при этом важно четко понимать, что произойдет, если он уйдет. Не нужно напряженно размышлять на эту тему применительно к посудницам или уборщицам, в первую очередь это касается людей, принимающих решения, на которых замыкается выполнение определенных задач.

Что будет, если вон тот отдельно взятый нужный сотрудник завтра не выйдет на работу? А если вообще больше никогда не выйдет? Как вы перераспределите его обязанности? Кто будет выполнять его работу? За какую доплату? Что вы напишете в объявлении о поиске нового сотрудника? Какую зарплату вы предложите новому кандидату? Какие еще обязанности вы дадите новому сотруднику на этом месте? Что отредактируете в его задачах? Может быть, структура компании изменится?

Вот эти вопросы помогают понять, что нужно менять. Возможно, стоит сделать это уже сейчас, и тогда ваш бизнес станет более эффективным. Помимо этого, вы просто перестанете бояться ухода важных сотрудников, проиграв эту ситуацию в голове, а будете относиться к этому хоть и не безразлично, но спокойно и рассудительно.

Задавание таких вопросов и моделирование такой ситуации очень сильно освежает картину и позволяет понять, кто же в действительности для вас и бизнеса сейчас полезен. Только есть важное условие – моделировать нужно до последнего, глубоко и честно. Иногда, размышляя о каком-либо сотруднике, я думал: «А вдруг что-то случится и он не сможет больше работать?» – и тут же перескакивал к мысли: «Не нужно об этом думать, лучше подумай, что ты можешь сделать, чтобы этого не произошло, это же будет кошмар и развал», и так далее. Доводите дело до конца. Если сотрудника нет, значит, нет. Не прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете. Вот тогда это будет честно по отношению к себе и ситуации.

4.8. Шеф, все пропало!

Этот пункт тоже относится к вредным людям, тем, кто моментально переходит на темную сторону и начинает бомбардировать окружающих своими страхами, предположениями, домыслами и прочими токсичными вбросами.

Мой товарищ – он работает в травмопункте – как-то сказал: «Вот я хожу по городу – все нормальные и адекватные люди, а как наступает ночь – все превращаются в неадекватных, пьяных и агрессивных вурдалаков».