Книга Управление жизненным циклом корпорации - Ицхак Кальдерон Адизес

Ни одна организация не может оставаться младенцем вечно. Для взлета требуется больше энергии, чем для сохранения статус–кво. Нельзя долгое время поддерживать усилие, требуемое для отрыва компании от земли. Энтузиазм и преданность быстро истощаются, и компания умирает. Время имеет здесь первоочередное значение. Затянувшееся Младенчество является признаком наличия патологии.

Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит из состояния Младенчества на следующий этап своего жизненного цикла. Под относительной стабильностью я понимаю следующую ситуацию: организация имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность бренду; поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных кризисов. Основатель компании наконец–то может перевести дух. Ребенок может теперь спокойно проспать всю ночь. Как только наступает такая стабилизация, организация вступает в этап «Давай–Давай».

Рис. 3.2. Смерть в младенческом возрасте

Проблемы младенческого возраста

Нормальные

 Ориентация на продукт

 Анализирующие инвесторы

 Преданность не зависит от риска

 Негативный поток денежных средств

 Подкрепляемая преданность

 Отсутствие управленческой структуры

 Наличие небольшого числа систем

 Отсутствие делегирования полномочий

 Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других

 Ошибки

 Управление от кризиса к кризису

 Поддержка в семье

 Поддержка в совете директоров

 Изменение стиля руководства

 Кратковременное Младенчество

 Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций

 Великодушная диктатура

Аномальные

 Преждевременная ориентация на сбыт

 Сомневающиеся инвесторы

 Преданность ослабевает под влиянием риска

 Непредвиденный негативный поток денежных средств

 Ослабление преданности

 Преждевременное делегирование полномочий

 Преждевременное появление правил, систем, процедур

 Утрата контроля основателем

 Нежелание прислушиваться к другим мнениям; самонадеянность

 Отсутствие пространства для совершения ошибок

 Неуправляемые кризисы

 Отсутствие поддержки в семье

 Отсутствие поддержки в совете директоров

 Отсутствие изменения или негативное изменение стиля руководства

 Затянувшееся Младенчество

 Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций

 Диктатура

Глава 4 БУРНЫЕ ГОДЫ: «ДАВАЙ–ДАВАЙ»

Развитие компании подобно выращиванию дерева; посадив деревце сегодня, не выдергивайте его из земли через неделю, чтобы увидеть, развивается ли его корневая система.

Неизвестный автор

Рис. 4.1. «Давай–Давай»

Что представляет собой организация на этапе «Давай–Давай»? На этапе Ухаживания мы наблюдали формирование идеи. В период Младенчества организации ее преданный основатель пытался заставить идею работать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя самонадеянными, причем самонадеянными с большой буквы «С».

Благоприятные возможности как проблемы

Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели.

Некоторые люди и организации считают себя непобедимыми. Поэтому компании, достигшие этапа «Давай–Давай», часто попадают в затруднительное положение, когда пытаются браться за несколько дел сразу. Они напоминают маленьких детей, которые только что научились ползать.

Такие малыши хватаются за все сразу. Они ни в чем не видят проблем, а только благоприятные возможности. Все, что попадает им в руки, они либо засовывают в рот, либо пытаются сломать. Подобным образом и компании, достигшие этапа «Давай–Давай», во всем видят благоприятные возможности. В пятницу вечером основатель такой компании, занимающейся производством обуви, отправляется домой на уик–энд. В понедельник утром он приходит в свой офис и объявляет: «Я только что купил торговый центр». Эти слова не удивляют его сотрудников: ведь подобное случалось и прежде. «Торговля недвижимостью? Зачем нам это?» — «Мне подвернулась слишком хорошая сделка, чтобы от нее можно было отказаться. В любом случае все, что мы делали в обувном бизнесе, мы сможем делать и в риелторском бизнесе».

Сегодняшний успех заставил основателя компании забыть о трудностях периода Младенчества. Этот успех представляет собой реализованную мечту основателя, а если он смог реализовать одну мечту, то почему он не может реализовать и другие?

Компании, достигшие этапа «Давай–Давай» и имеющие патологические проблемы, представляют собой мини–конгломераты. К сожалению, такая диверсификация обычно означает, что компания размазывает свои ресурсы слишком тонким слоем.

Лидеры неизменно совершают одну и ту же ошибку: берутся за бизнес, о котором они не имеют ни малейшего представления. В результате компания за один день теряет на покупке торгового центра больше денег, чем она зарабатывает в течение года на производстве обуви.

В компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», каждая благоприятная возможность рассматривается как приоритетная. На совещании в одной такой компании менеджеры попытались перечислить все выделенные ими приоритеты организации. В итоге их количество достигло 173. Однако слишком большое количество приоритетов фактически означает их отсутствие.