Книга Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне - Шеп Хайкен
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• Самые лучшие и яркие не идут легким путем, когда клиент просит о помощи.
Упражнения
• Подумайте о том, когда вы могли сказать клиенту, что не можете ему помочь, но решили приложить усилие – хотя это могло быть неудобным – для того, чтобы позаботиться о нем. Что вы сделали и что случилось в результате?
Для клиента вы – компания!
Клиенты не ведут дела с компанией. Они ведут дела с людьми, которые работают на компанию. Возможно, лучше было бы сказать, что клиенты взаимодействуют с людьми, которые работают на компанию.
Однажды я повел своих детей на завтрак в ресторан быстрого обслуживания. В тот момент, когда мы зашли внутрь, нас поприветствовала замечательная женщина, поздоровалась с нами и приняла наш заказ. Когда она закончила, она поговорила с моими детьми и расспросила их о школе. Она вернулась с нашей едой, поблагодарила нас и пожелала нам хорошего дня. На выходе из ресторана моя дочь сказала: «Люди в этом ресторане такие приятные».
Что она имела в виду, когда сказала «люди»? Мы взаимодействовали только с одним человеком! Однако этот человек, по крайней мере для моей дочери, представлял целый ресторан – всех работников и целый бренд.
Задумайтесь об этом на минуту. Иногда люди говорят: «Мне нравится вести дела с ними…» В действительности они имеют в виду одного человека. И вот в чем смысл. В каждый момент времени один человек представляет всю вашу организацию. И это потрясающая ответственность!
Каждый работник в вашей компании несет потрясающую ответственность быть вашей компанией. Для клиента этот работник не просто «представляет» вашу компанию. Для него он и есть целая компания в каждый момент своей работы. Каждое взаимодействие, влияющее на клиента, сознательно или нет, формирует впечатление. Это моменты правды, которые я описывал в главе 5. Остается надеяться, что это не было моментом разочарования или заурядным моментом. Вам всегда следует стремиться к моменту волшебства, моменту выше среднего.
Владелец «Ace» Марк Шуляйн из Южной Калифорнии сказал мне, что его магазин силен в той степени, насколько сильно «самое слабое звено» – самый слабый работник в здании. Почему? Потому что взаимодействие, которое происходит между каждым отдельным клиентом и этим слабым звеном, формирует впечатление клиента о целом магазине. Поэтому если самое слабое звено в плохом настроении, когда клиент задает вопрос, и клиент это замечает, то целый магазин становится для клиента невежливым.
В таком случае не важно, как хорошо взаимодействуют с клиентом все остальные в магазине. Самое слабое звено подрывает работу всех остальных. Поэтому текущая цель Марка по подготовке своих служащих состоит в том, чтобы даже самое слабое звено всегда предоставляло изумительное клиентское обслуживание каждый раз.
Ваш арсенал изумления
• В каждый момент времени один человек представляет всю вашу организацию. И это потрясающая ответственность!
• Для клиента работник не просто «представляет» вашу компанию. Для него он и есть целая компания в каждый момент своей работы.
• В изумительных компаниях даже работник, являющийся самым слабым звеном, все равно должен предоставлять изумительное клиентское обслуживание.
Упражнения
• Вспомните момент, когда вы взаимодействовали с клиентом таким образом, что у клиента сложилось положительное впечатление не только о вас, но и о компании в целом. Что вы сделали, чтобы заставить этого покупателя «полюбить» вас и компанию?
Вы часть команды, приносящей изумление. Тактично останавливайте коллег, небрежно разрушающих эту культуру!
Некоторое время назад я произносил речь на конференции в Техасе. Хотя я уже выписался из гостиницы, я хотел воспользоваться транспортом отеля, чтобы доехать до аэропорта, что было дешевле, чем брать такси. Проблема была в том, что недавно нанятая менеджер службы приема зациклилась на «операционной» части ее работы. В соответствии с ее должностными инструкциями транспорт был доступен только для гостей отеля. Вероятно, у них когда-то была проблема с людьми, которые не являлись гостями отеля. Решение отеля состояло в том, что необходимо сначала убедиться, что человек в транспорте является зарегистрированным гостем, а наилучший способ этого добиться – списать плату с гостевого номера. К сожалению, я уже освободил номер, так что у меня больше не было комнаты, на счет которой можно было записать поездку. Технически это означало, что я больше не являлся гостем этой гостиницы.
Я приложил все усилия, чтобы объяснить работнице, что я действительно был гостем – только недавно освободил номер отеля, но, видимо, слишком рано! Она только повторяла то, что было предписано инструкциями: если на меня не зарегистрирована комната, на которую можно записать счет, то она не может позволить мне воспользоваться автомобилем. В инструкции не было ничего сказано о том, что мне можно заплатить наличными за поездку, так что, по ее мнению, она не могла мне этого позволить.
Совершенно ясно, что так зарождался момент разочарования. К счастью, в отеле был другой работник, наблюдающий за нашим разговором. Он тактично помог своей недавно нанятой коллеге, сказав, что наличные деньги можно взять. В процессе он советовал ей поменять ее «операционный» взгляд на клиентоориентированный. Клиентоориентированная культура вознаграждает посредством вашего собственного полного осознания необходимости несения волшебных моментов каждый раз!
Я получил свою поездку в аэропорт!
Есть целый ряд уроков изумления, которые можно извлечь из этой истории. Это мог быть здравый смысл, разумное решение, то, что инструкции должны восприниматься как руководство, а не как правила или любые другие важные принципы. Более того, сотрудница отеля, очевидно, никогда не видела правила № 29 «Один говорит «да», двое говорят «нет».
Вот главное, на что я хочу, чтобы вы обратили внимание. Когда опытный коллега нового менеджера службы приема вступил в разговор, он делал больше, чем просто объяснял своей коллеге, что можно брать наличные. Он также учил ее уйти от книжных «операционноориентированных» взглядов. Он защищал клиентоориентированную культуру.
Эта история показывает, как один работник вмешался, чтобы помочь другому работнику, и в процессе помог защитить клиентоориентированную культуру гостиницы. Иногда это непросто. Иногда это нечто большее, чем просто обучение или наставничество. Иногда вам нужно «тактично вмешиваться», когда появляется необходимость защитить культуру.
Арт Фридман – владелец магазина «Ace» в Калифорнии. В дополнение к своим ежедневным обязанностям он является также одним из людей «Ace Hardware», берущих на себя ответственность по тренингам и консультациям. Арт путешествует по всему миру, помогая другим владельцам «Ace», и он рассказал мне потрясающий пример того, как он однажды защитил культуру «Ace».
