Книга Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Я часто слышу опасения, что система, дескать, убивает творчество. Но отсутствие единой системы координат создает не столько атмосферу столь любезного всем творчества, сколько анархический хаос, вызванный как раз отсутствием единых понятий о «добре и зле». Часто творчество понимается подчиненными как «Делаю что хочу, как хочу, когда хочу и если хочу». Руководителям просто нечего противопоставить этой светлой идее, и они, боясь прослыть противниками современных методов управления и душителями свобод, просто отпускают поводья. Ну, а лошади — они такие лошади... Ситуаций, в которых сотрудники пытаются нанести компании целенаправленный вред, крайне мало. Большинство неправильных действий совершают те, кто «хочет как лучше». И действуют они весьма рационально, но вот беда: опираются они при этом на свою собственную систему.

Система координат не просто обозначает границы между правильным и неправильным, но и оказывает сильное влияние на мотивацию.

Одной из базовых мотивационных теорий принято считать двухфакторную теорию мотивации американского психолога Фредерика Ирвина Герцберга. Герцберг разделил мотивационные факторы на гигиенические, или «регуляторы мотивации», и раскрывающие, или «главные мотиваторы». Исследования Герцберга позволили сделать вывод: если «регуляторы мотивации» отсутствуют, то сотрудники испытывают чувство неудовлетворенности и потенциально готовы к увольнению. Если же они остаются в компании, то стремятся минимизировать свой вклад, ограничивая его соображениями банальной безопасности: попросту говоря, делают только то, чего никак невозможно избежать, и экономят силы.

Если же «регуляторы мотивации» присутствуют в достаточном объеме, то сотрудник перестает испытывать неудовлетворенность работой, но еще не готов выкладываться — для этого уже необходимо активизировать «главные мотиваторы».

Так вот, одним из необходимых «регуляторов мотивации» Герцберг считал «внутреннюю стабильность»: то, насколько сотрудник осведомлен о системе координат и уверен в том, что она работает именно так, как нарисована. Таким образом, правильная система координат является частью вектора вознаграждения и вектора поддержки для позитивно настроенных, частью вектора принуждения и вектора поддержки для колеблющихся и, одновременно, «гильотиной» для «анархистов» и «халявщиков». Если им как-то и удалось пройти входные фильтры при отборе, то система координат недвусмысленно заявляет: ребята, у нас тут вот так, может быть, лучше сразу на выход? Или встраивайтесь, потому что не соблюдать наши требования у вас не получится.

Мы можем предоставить сотрудникам право стать конструкторами такой системы. В дальнейшем я буду использовать словосочетание «ваша система координат», потому что, кого бы вы ни пригласили в соавторы, стартовая инициатива все равно за вами.

Я не думаю, что управление на основе принципов теории У может существовать в хаосе или анархии. Твердые ориентиры нужны и в самореализации, поэтому правильная расстановка принципов будет весьма кстати. Кроме того, самая сильная и самая долгосрочная позитивная мотивация возникает на твердом фундаменте общих принципов, а поощрение только усиливает ее.

Я уверен, что правильно разработанная система координат ничему полезному и никому добропорядочному не мешает, а, наоборот, помогает, — подобно тому, как разумные правила дорожного движения и правильная система навигации не мешают водителю, а помогают ему спокойно доехать до пункта назначения за оптимальное (с учетом требований безопасности) время. Можно ли создать такую систему? Давайте сделаем это. Сначала разработаем, потом внедрим.

Как разработать систему координат

Конечно, система должна соответствовать виду деятельности компании, а разрабатывать ее будут руководители при участии первого лица. Я считаю, что разработку лучше начинать с общих для всей компании понятий и принципов, которые затем декомпозировать и проецировать до каждого рабочего места. Рекомендую двигаться именно так: от определений к принципам и далее к правилам, поддерживающим, при необходимости, эти принципы. Хорошо сформулированный принцип заменяет множество избыточных инструкций. В этой книге я могу предложить лишь тот минимум, который будет полезен в любой компании. Ваша задача — доработать его, используя мои или любые другие подходы.

Думаю, что в процессе чтения и осмысления своих рабочих ситуаций через предложенную ниже систему координат у вас сразу начнут возникать вопросы. Я прошу вас набраться терпения и дочитать эту главу до конца. Возможно, вы найдете в книге ответы на ваши вопросы, просто чисто физически их нельзя представить вам все сразу, одновременно.

Начнем с базовых определений.

Ошибка — неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование».

Проступок — неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное или неправильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование». Но могут встретиться и более тонкие моменты. Возьмем требования, вытекающие из квалификации сотрудника. Их, по умолчанию, редко отражают в дополнительных документах. К примеру, мы ожидаем, что коль скоро человек имеет диплом о высшем образовании, то читать, писать и считать он умеет. Поэтому неправильный расчет, не требующий знания узкоспециальных разделов высшей математики, а предполагающий умение выполнять четыре базовых арифметических действия, я бы рекомендовал считать проступком, а не ошибкой. Включать же в список внутренних корпоративных регламентов учебник по математике для средней школы всего лишь для того, чтобы теперь можно было «обоснованно предъявить» тому, кого правильно было бы назвать «жопоголовым», мне не кажется правильным. Кроме того, проступком считается и нарушение устных договоренностей, не подкрепленных документально. При этом я исхожу из того, что вы, читатель, не пытаетесь считать себя всегда правым и не стремитесь «пришить» подчиненным лишнее. Если же такие желания у вас весьма сильны, то вам стоит или научиться с ними справляться, или поискать себе работу, не связанную с управлением.

Информация к размышлению. В регулярном менеджменте можно наказывать только за проступки. Ошибка возникает из-за неправильного применения компетенций руководителем либо в связи с форс-мажором. 26-й президент США Теодор Рузвельт сказал: «Не ошибается тот, кто ничего не делает. Не бойся ошибиться, бойся повторить ошибки». В ошибке вины подчиненного нет. Руководителю может быть психологически сложно придерживаться такого подхода: он не всегда готов объективно признать, что может быть виноват сам. Кроме того, ошибки тоже приводят к проблемам, а проблемы вызывают вполне понятные негативные эмоции. Но наказание и слив эмоций суть разные действия. Любые попытки нарушения такого подхода, чем бы они ни были вызваны, формируют атмосферу произвола и уязвимости, что вовсе не идет на пользу делу. Можно обдумать и еще одну весьма распространенную ситуацию: сотрудник заболел. Как он должен поступить? Уведомить руководителя и передать ему дела, если иное не предусмотрено практикой. Исключение: тяжелая болезнь. Но в компаниях болезнь обычно воспринимается по-детски: чурики, я в домике. И мне не раз доводилось слышать примерно такое: «Ну, мы пока ничего не можем сделать, Александр Семёнович болеет», при этом мой вопрос «Насколько тяжело болеет?» воспринимался как верх цинизма.