Книга Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

· Руководитель должен хорошо понимать себя и свой характер, чтобы суметь развить в себе те качества, без которых он не сможет научиться профессионально управлять подчиненными. Более того, он обязан в случае необходимости и целесообразности помочь своим подчиненным избавиться от мешающих им неверных стереотипов и освоить нужный по должности инструментарий.

· Руководитель должен относиться к своим подчиненным с уважением и при этом четко показывать им, в каких случаях их ждут поощрения и наказания, и какими именно они будут. Это поможет подчиненным лучше управлять своими действиями благодаря хорошему пониманию последствий своего выбора.

· Не бывает ни плохих, ни хороших инструментов, все зависит от цели их использования, а за выбор цели отвечаете вы. Избегая применения нужных инструментов с «плохой» репутацией, вы сильно ограничиваете свои возможности и рискуете не достигнуть своих целей. Тем сотрудникам, кто работает как должно, ничего не грозит; наказывать же можно и нужно тех, кто «преступил черту».

· Сопоставьте материалы этой главы со своими управленческими ситуациями и подумайте, насколько описанные здесь стереотипы и симптомы характерны для вас. Не нужно быть излишне строгим к себе, но недооценка ситуации может оказаться не менее вредной. Если вы увидите, что сталкиваетесь с двумя и более психологическими препятствиями, о которых говорилось в этой главе, рекомендую вам расставить приоритеты и начинать исправлять свои «настройки» с той, которая, по вашей оценке, проявляется наиболее сильно. Спешить вам некуда, а устраивать себе психологический террор нет необходимости. Учитывайте, что реальные симптомы этих препятствий могут проявляться одновременно и быть не такими явными, какими я их описал. Но я уверен, что вы сможете разобраться в своей ситуации.

ГЛАВА 3.

За что можно и нужно наказывать подчиненных

Наводить порядок нужно задолго до возникновения смуты.

Лао-Цзы

Итак, мы договорились о том, что для обеспечения должных качества и производительности работы подчиненных нам необходимо правильное поле мотивации, изображенное на векторной диаграмме регулярного менеджмента и состоящее из вектора вознаграждения, вектора принуждения и вектора поддержки. Таким образом мы настроим систему мотивации, отвечающую потребностям людей с разными мотивами. Руководитель формирует поле мотивации, используя управленческие компетенции, а наказание будет частью вектора принуждения. Разобрали мы и те причины, которые часто мешают руководителю использовать как принуждение вообще, так и наказания в частности.

Теперь возникает вопрос: а за что следует наказывать? Вы, конечно, сразу ответите: за неправильные действия. Допустим. А как мы будем отличать правильные действия от неправильных? Для этого нам понадобится система координат, о которой мы уже говорили ранее.

Как система координат руководителя влияет на поведение сотрудников

Что лучше для обеспечения мотивации: предсказуемость или непредсказуемость власти? На это счет есть разные мнения. Один из подходов таков: действия власти (а руководитель является генератором власти для своей структуры) должны быть непредсказуемыми. В этом случае, по версии сторонников такой концепции, сотрудники постоянно будут пребывать в мобилизованном состоянии. Я придерживаюсь иного мнения: непредсказуемость реакции руководителя формирует неправильный страх. Помните, мы рассуждали о том, что страх может быть полезным и вредным? Так вот, непредсказуемость реакции власти формирует не столько мобилизованность, сколько состояние повышенной вздрюченности. Сотрудник чувствует себя как суслик под минометным обстрелом. Вместо того, чтобы плодотворно работать, он все время оглядывается по сторонам: как бы чего не огрести. В таком состоянии он может выполнять только инструктивные по содержанию и короткие по времени задания, что кажется мне приемлемым лишь на очень ограниченных по условиям участках, да и то не очень понятно — зачем? Атмосфера страха перед неизвестностью никак не будет способствовать высокой отдаче.

Я считаю, что реакция руководителя на те или иные действия сотрудника должна быть известна заранее. Поэтому руководитель и должен создать систему координат, включив в нее как понятийную базу, так и принципы «добра и зла». В этом случае сотрудник, обладая свободой выбора поступков, сможет сделать правильный выбор. Четкая система координат позволяет человеку осознанно управлять своими действиями с полным пониманием: что будет, если я это сделаю, и что будет, если я этого не сделаю. А также — что будет, если я поступлю так, и что будет, если я поступлю иначе.

Те, кого наша система устраивает, остаются в компании, прочие же вольны выбирать себе другое место работы. Система координат не обязана быть благостной, но она должна быть кристально прозрачна на уровне элементов и абсолютно понятна логически.

Система координат нужна не столько для того, чтобы можно было определить, кого нужно наказывать, сколько для того, чтобы некого было наказывать. Сотрудники, зная, что такое хорошо и что такое плохо, не будут совершать поступков, заслуживающих наказания. Во всяком случае, у них теперь есть такая возможность, и мы рассчитываем, что они, как люди разумные, такой возможностью воспользуются. А вот тех, кто не захочет ею воспользоваться, — да, будем наказывать. Но только после тщательного анализа ситуации.

Поэтому руководитель обязан создать эту систему координат и ожидать от сотрудника правильного — согласно системе — образа действий. Сотрудник же вправе рассчитывать, что в системе не будет противоречий, она будет понятной, в ней будут учтены все стандартные ситуации и описан образ действий в ситуациях нестандартных. Кроме того, все элементы системы опираются не на характер и волю руководителя, а на интересы дела. Именно это поможет обеспечить то уважение к руководителю, тот его авторитет, без которого нужных нам производительности и качества не получить. Мне кажется, что обоюдно понятный подход — более правильный, так как позволяет обеспечить взаимную конструктивность руководителей и подчиненных за счет создания единых критериев. Руководитель управляет своими подчиненными — подчиненными, которые должны подчиняться. Слепое подчинение, которое базируется на страхе или истовой вере, мне кажется весьма вредным для интеллектуальной деятельности. Разумное же подчинение, не унижающее человеческое достоинство, обеспечивается признанием легитимности власти. Легитимность не обеспечивается только лишь законностью власти, а нуждается в единой системе координат, которой придерживаются и подчиненные, и руководитель. Подчинение — психологический механизм, позволяющий руководителю синхронизировать индивидуальные желания сотрудников со своими целями.

Подчиненный должен уметь действовать самостоятельно, одновременно оставаясь в системе координат, заданной руководителем. Получая задание от руководителя, подчиненный всегда сверяет его с известной и понятной ему системой координат, степень же соответствия оказывает сильное влияние на модель поведения, выбранную для выполнения.

Кроме того, единая система координат становится «ядром» формирования общей культуры и повышает сплоченность — как сплоченность сотрудников между собой, так и сплоченность сотрудников с руководителем.