Книга Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая

• В компании «Гипрогазоочистка» корпоративные мероприятия (праздники, конкурсы) также были направлены на повышение узнаваемости ценностей компании, развитие внутренних коммуникаций и укрепление корпоративной культуры («День большого спасибо», конкурс «От хорошего к лучшему», «Галерея корпоративных правил», проект «БизнесКейс»).

• В компании Holcim были запланированы и проведены акции, направленные на повышение вовлеченности персонала, а также продвижение и внедрение корпоративных ценностей компании. Это были мероприятия для сотрудников по поводу успешного завершения ключевых этапов проекта модернизации завода, корпоративный праздник в связи с запуском бренда Holcim в России, торжественная церемония награждения работников за приверженность корпоративным ценностям Holcim.

Каковы результаты проектов в цифрах и мнениях?

По результатам реализации проектов можно отметить, что данный тип HR-брендинговых программ, а именно серьезное и целенаправленное применение диагностического инструментария, внедрение выверенных схем оптимизации деятельности и повышения эффективности управления, структурирование схем материальной и нематериальной мотивации, приводит к точным и наглядным результатам.

Итоги проекта «HR-перезагрузка» (ОАО «Гипрогазоочистка») отмечены прежде всего самими работниками: «Все HR-процессы вытекают один из другого, все взаимосвязано и прозрачно для персонала, день за днем рождаются новые инициативы и проекты, так как и сами HR-специалисты, и сотрудники компании знают, что любая инициатива будет услышана и реализована, если она идет в согласии с общей стратегией компании». Внедрены новые процедуры поиска, подбора, оценки и развития кадров. Создан Корпоративный университет. 60 % работников компании уже получили или получат до конца года повышение в должности или окладе.

Цель проекта «Продажи – это искусство!» лизинговой компании «УРАЛСИБ» заключалась в повышении эффективности сотрудников через построение взаимосвязанных систем подбора, адаптации, оценки, мотивации и обучения персонала. Успешными итогами проекта (сравниваются III квартал 2010 г. и I квартал 2011 г.) можно считать значимый рост эффективности работников от 36 % до 69 % (доля средне– и высокоэффективных сотрудников), также значительно выросла производительность труда (на 33 %). Уровень продаж лизинговых продуктов за год вырос в 20 раз. На совете директоров утверждены общие принципы комплексной системы мотивации работников компании, состоящей из девяти программ мотивации и охватывающей всех сотрудников; также утвержден комплексный план обучения работников компании по функциональным ролям. Доля сотрудников, прошедших обучение и допущенных до работы в CRM, составляет не менее 95 % (на начало III квартала 2010 г. доля допущенных составляла менее 45 %). По результатам исследования вовлеченности и удовлетворенности работников, проведенного в сентябре 2011 г., вовлеченность сотрудников лизинговой компании «УРАЛСИБ» составила 67 % (42 %, по данным аналогичного исследования за 2010 г.). Согласно методике, такой процент означает готовность показывать высокие результаты работы ради успеха компании и свойственен только лучшим работодателям России. По итогам выполнения KPI за 2010 г. лизинговая компания вошла в число лучших бизнес-подразделений ФК «УРАЛСИБ», информация об этом размещена на доске почета, а работники получили благодарственное письмо от председателя правления финансовой корпорации.

Проект «Виктория» компании Holcim задумывался как технико-управленческая реорганизация и модернизация приобретенного компанией завода, включал в себя полную переподготовку персонала для работы на новой производственной линии, программу по дальнейшему удержанию и повышению вовлеченности вновь сформированной команды завода, изменение корпоративной культуры в соответствии с глобальными ценностями Holcim. В итоге проделанной работы снизилось количество уровней управления, уменьшилась численность персонала производства с 454 до 345 человек, отдела логистики – с 94 до 85 человек, административного персонала – с 103 до 97 человек. В настоящее время команда завода на 80 % состоит из сотрудников, работавших на предприятии до модернизации. Исследование вовлеченности персонала (Engagement Survey), проведенного компаний Hewitt в 2010 г., показало высокие результаты: процент принявших участие в опросе – 95 %, показатель уровня вовлеченности – 70 %. Несмотря на то что конкурирующие компании начали запускать подобные проекты, чистая текучесть персонала на заводе составляет 2,64 % (с января по сентябрь 2011 г.).

Проект компании «Сибирский Гурман» по формированию корпоративного ценностного пространства ставил задачей создание внутренней среды, способствующей развитию компании в соответствии с ее ценностями. В результате реализации проекта определен первичный набор ценностей компании, утверждены и опубликованы базовые документы, разработаны способы трансляции ценностей и, наконец, пересмотрены на соответствие ценностям и утверждены ключевые политики компании, которые являются основой для принятия решений в спорных вопросах (финансы, персонал, отношения с партнерами). Внедрение системы трансляции, актуализации и поддержания ценностей привело к следующим результатам: текучесть по компании снизилась по сравнению с 2009 г. в три раза. Увеличилась производительность участков основного производства на 40 % за счет сокращения периода врабатываемости сотрудников и снижения процента сменяемости персонала на этапе стажировки (процент работников категории рядовых рабочих, не прошедших испытательный срок, к 2011 г. сократился до 0). За период действия программы средняя результативность новых сотрудников составила 90 %, профессионализм (на основании тестов) – 86 %, лояльность (на основе анкетирования) – 88 %.

Итоги проекта Time to win показали эффективность инструментария, выбранного командой АКБ МБРР для решения поставленных задач. Полностью сформирована высокопрофессиональная команда топ-менеджмента банка – показатель укомплектованности персоналом составляет 95 % и выше ежеквартально. По данным отдела подбора, в 2011 г. существенно упростился процесс привлечения в банк специалистов высокого уровня из банковского сектора топ-50. В мае 2011 г. доля сотрудников, успешно прошедших испытание при приеме на работу, достигла 100 % и до конца удерживалась на уровне не ниже 95 %. На 42 % увеличилось количество работников, проработавших в банке от трех месяцев до года при общем росте численности на 2,8 %, что говорит о возросшем уровне удовлетворенности персонала условиями, предлагаемыми банком. По данным исследования Hay Group, 59 % сотрудников гордятся своей принадлежностью к банку и готовы рекомендовать его в качестве работодателя друзьям и родственникам, что выше на 10 % по сравнению с 2010 г. Показатель вовлеченности персонала, по данным исследования Hay Group, вырос на 8 % по всей компании по отношению к 2010 г. и на 34 % у руководства банка. Цели компании разделяют 73 % работников. 87 % сотрудников понимают связь между результатами индивидуальной работы и стратегией банка. Согласно тем же исследованиям, 50 % работников оценивают корпоративную культуру как поддерживающую изменения, что на 16 % больше, чем в 2010 г., – самый существенный рост показателя по отношению к 2010 г.