Книга Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая

• «HR-перезагрузка» в компании «Гипрогазоочистка» привела не только к появлению новых стандартов набора и оценки сотрудников, но и к новому подходу в обучении персонала. Так, создав Корпоративный университет, компания получила возможность оперативно удовлетворять запросы на обучение от всех работников компании, планировать проведение тренингов и семинаров и качественно их организовывать, а также на высоком уровне проводить обучение кадрового резерва (сотрудник, прошедший обучение в составе кадрового резерва, получает диплом государственного образца «Управление инновационными бизнес-процессами»).

• В компании «Сибирский Гурман» обучение и развитие сотрудников также проходило в русле определения и внедрения корпоративных ценностей, поэтому было разбито на три взаимосвязанных этапа. Сначала на основании обновленной модели компетенций была актуализирована процедура подбора работников, дополненная интервью по ценностям. Затем была реформирована процедура адаптации, одной из целей которой стала трансляция новым сотрудникам системы ценностей и норм компании. Следующим шагом было создание системы формирования организационного поведения, соответствующего ценностям, в частности, был разработан и проведен внедренческий тренинг по ценностям для линейных руководителей.

• В компании «СТИНС КОМАН Корпорейшн» были проведены тренинги по тайм-менеджменту и по общим управленческим вопросам (проведение совещаний, исполнительская дисциплина).

В-четвертых, в каждом из рассматриваемых нами проектов огромное внимание уделялось проблеме информирования работников о происходящих в компании изменениях. Внедряя прозрачную систему оплаты труда и материального вознаграждения, осуществляя многоуровневую оценку персонала, используя КПЭ в оценке эффективности и результативности работы отдельных сотрудников и подразделений, невозможно обойтись без активного и целенаправленного информирования персонала. Наиболее часто используемые каналы – это сайт компании и интранет (в 7 из 10 представленных проектов). В большинстве случаев это самый удобный и быстрый способ донести информацию до работников с максимальным охватом целевой аудитории; плюс ко всему он позволяет связать между собой все локации компании. Корпоративные СМИ, аналогично сетевым ресурсам (сайту компании и интранету), также являются наиболее массовым и быстрым способом предоставления данных и формирования отношения к происходящим в компании процессам (были задействованы в 6 из 10 проектов). Несомненный плюс – возможность использования этого канала для информирования подразделений, по тем или иным причинам не имеющих доступа к интернету. Стоит отметить и размещение информационных материалов на носителях внутри офисов и подразделений компаний (8 из 10 проектов). Также характерным способом донести значимую информацию до сотрудников, качественно и целенаправленно представить происходящие изменения явились собрания коллектива и специальные совещания (в том числе и в формате видеоконференции), на которых руководство компании и стейкхолдеры проектов могли озвучить работникам суть мероприятий и получить от них обратную связь (прием использован в 6 проектах из 10).

• В компании «Салым Петролеум Девелопмент» возможности интранета использовались очень активно: в нем проводились опросы, устраивались голосования, выкладывались конкурсные ролики и публиковались итоги конкурса. Конкурс же как главное мероприятие проекта освещался предельно широко: регулярно публиковались материалы в корпоративной газете, производилось анонсирование в электронной рассылке, постеры с участниками конкурса не только публиковались в интранете, но и размещались в офисах компании.

• В проекте компании «Сибирский Гурман» на внешнем сайте компании и ее внутреннем портале была опубликована вся документация по проекту (вновь выявленные и обозначенные ценности, документ, в котором были отражены результаты синтеза и оформления корпоративной культуры, описание проявлений корпоративного духа в поведении). Собственно, сайт выступал в качестве мощного транслятора и проводника происходящих изменений, с его помощью ценности стали не только известны, но и узнаваемы. Кроме того, на одном из этапов проекта на ежемесячном собрании была проведена презентация ценностей генеральным директором. Дополнительным каналом доступа к данным о проекте стало вывешивание основной документации на информационных досках и размещение в базе документов Lotus Notes.

• Для успешной реализации проекта АКБ МБРР департамент по работе с персоналом активно развивал внутренние каналы коммуникации, в частности интранет-портал с новостной лентой, базой внутренних документов, информацией о корпоративных конкурсах и акциях и объявлениями для сотрудников. Также проект Time to win был информационно поддержан корпоративной газетой «PROБанк», в которой, помимо прочего, размещались данные о новых назначениях в банке.

• Компания «Гипрогазоочистка» информировала обо всех HR-изменениях и нововведениях посредством размещения статей и анонсов мероприятий в постоянной корпоративной газете компании, корпоративном дайджесте в новостной ленте интранета, а также на сайте Корпоративного университета.

• В проекте компании Holcim был использован довольно широкий спектр информационных каналов. Во-первых, сотрудников информировали обо всех изменениях проекта посредством внутренних медиа: в ежеквартальном корпоративном журнале, ежемесячной новостной электронной рассылке. На ежедневном корпоративном телевидении и информационных досках размещались данные о статусе, результатах и достижениях проекта, а также впечатления, комментарии и ожидания работников. Информировали сотрудников о статусе проекта и на собраниях. Для поддержки проводимых исследований вовлеченности размещались постеры в офисах и на заводах.

• Компания «СамараНефтегаз» приняла решение о максимальной открытости информации об этапах, ходе реализации и промежуточных результатах проекта, поэтому в компании проводились регулярные встречи руководителей с работниками производственных цехов, с докладами о технической и кадровой политике. Результаты анкетирования (на базе которых планировалась работа по проекту и отслеживались его результаты) освещались в корпоративной газете «Самарский нефтяник».

• «СТИНС КОМАН Корпорейшн» каждые полгода проводит «Комитет по развитию», где проходят отчеты о проделанной работе за прошедшее время. Топ-менеджмент компании RiT Technologies нередко приглашается на данный комитет, чтобы обеспечить равный доступ к информации. В качестве канала информирования использовались и регулярные видеоконференции руководства головного офиса и приобретенной компании.

Пятой важной характеристикой комплексной настройки HR-бренда, которую необходимо подробнее рассмотреть в данном подразделе, является формирование и реализация ряда специализированных мероприятий, направленных на повышение лояльности и вовлеченности персонала, обозначение и внедрение общекорпоративных ценностей и продвижение основ корпоративной культуры.

• В программе компании «Салым Петролеум Девелопмент» конкурс «Сокровища Салымского проекта» был центральным мероприятием в стратегической программе внедрения корпоративных ценностей, с особым акцентом на внедрение ценности «Работаем единой командой». Объединенные команды из разных отделов работали над видеороликами о ценностях компании. Затем ролики выкладывались на корпоративный портал и ставились на голосование. Команда-победитель была награждена поездкой в Гонконг. Таким образом, в процессе участия в конкурсе активно наращивалась межфункциональная интеграция, было привлечено широкое внимание к осмыслению и презентации корпоративных ценностей, а также проводилась работа по сплочению коллектива и формированию лояльности.