Книга Мой американский МВА. - Олеся Домнина

– Не хватает четыре рубля.

– Я знаю. Она дала одной купюрой. – Показываю ему десятирублевую банкноту.

– Почему она так сделала?

– Да откуда я знаю.

Шеф проверяет кошелек.

– У меня нет сдачи с 10 рублей.

Я в замешательстве. Мы что, правда будем делить «десятку»? Пока я размышляю, шеф забирает деньги и уходит в свой кабинет. На следующее утро первое, что я нашла на своем столе, – это шесть рублей. Его философия простая. Мне чужого не надо, но дайте всё, что положено, до копейки. С деньгами компании он обращался так же бережно, как и со своими. Считал всё, просчитывал разные варианты, выбирал самый выгодный и только потом принимал решение.

Вообще это вот щедрое «Всем шампанского!» я слышала только от русских. Иностранцы, с которыми довелось общаться, такое не произнесут. И это не про жадность или бедность. Это про взрослость.

26.

Chain of command.
Про суббординацию

– Вот.

– Что вот?

– Это письмо, которое написал директор завода президенту Компании.

– О чем?

– Просит финансирование на проект.

– Какая резолюция?

– Согласовано.

Том пробежался глазами по тексту и посмотрел на цифры.

– Кто из отдела инвестиционного анализа смотрел это письмо?

– Никто. Директор сам решил, что этот проект заводу необходим, записался на прием к президенту. Ну и «продал» ему идею.

– Директор может САМ решить многое. Только инвестиционные проекты – это наша общая ответственность.

Раньше, когда блока по нефтепереработке как такового не было, директорам приходилось многие вопросы решать самостоятельно. Отстаивать бюджет, ремонтный фонд, «продавать идею» инвестпроекта. И самые «зубастые» или авторитетные делали это без проблем. Некоторым приходилось туго.

В 2006 году, когда был создан блок нефтепереработки, эти функции «защитить и помочь» взял на себя Том. На одном из первых совещаний он сказал директорам, что его задача – искать ресурсы и ломать административные барьеры, а их – заниматься заводом и думать об эффективности.

– Я не запрещаю вам ходить к президенту. Наоборот, поддерживаю. Обязательно приезжайте и рассказывайте о своем предприятии, тем более что на вас не только операционное управление активом, но и административные функции по взаимодействию с региональными властями. Это то, что только вы сможете ему рассказать. Но если вы выходите на верхний уровень с какой-то просьбой или проблемой, то прошу ставить меня в известность. Во-первых, чтобы я попробовал ее решить сам. Во-вторых, чтобы я вас поддержал. Один голос – это тихо. Если мы говорим хором, шанс что нас услышат, больше. Ну и в-третьих, я не люблю сюрпризы.

Но «заходы» к президенту за его спиной не заканчивались. Причин было несколько. И привычка решать свои вопросы самому. И недоверие, что Том сможет отстоять их проект. Ведь, как водится, хочешь хорошо – сделай сам. И желание побыстрее приступить к реализации проекта. А шеф всегда запрашивал дополнительную информацию, просил посчитать несколько вариантов и т. д.

– Каждый из вас приходит к президенту в «шапке своего завода». То есть пытается получить или согласовать что-то для своего предприятия. Это эгоистично. И это понятно. Вы должны заботиться о своем заводе. Кто если не вы? Но… – шеф окинул взглядом директоров, – когда вы приходите согласовать проект, вы залезаете в общий карман. Инвестиционный бюджет блока у нас один на всех. И, пытаясь отрезать себе кусок пожирнее, вы лишаете других возможности реализовать проект, который может быть эффективнее вашего. Не говоря уже о том, что вы не всегда учитываете все варианты и синергию Группы. Для этого нужно надевать «шапку Компании».

Директора покивали головами и разлетелись по заводам. Ситуаций с согласованием стало меньше, но все же они еще присутствовали. Тогда Том обратился к президенту. Он попросил его не подписывать письма директоров, если на них не было его визы.

– Я отвечаю перед вами за выполнение инвестиционной программы блока. И если каждый директор будет за моей спиной согласовывать свои проекты, то как я могу за нее ответить?

Президент поддержал Тома. И письма с резолюцией «согласовано» прекратились.

Я все ждала, что он накажет кого-то из директоров за несоблюдение субординации. Но нет.

– Поражаюсь твоему терпению!

– Я их понимаю. Все любят проекты.

– Почему? Это же геморрой?

– Потому что это что-то ощутимое. То, что ты можешь оставить после себя. Спросят тебя, что ты сделал? А ты покажешь – вот это построил и вот то.

– Ага. Руководство прилетит. Губернатор приедет. Ленточку разрежут.

– Точно. Но дело не только в «славе». Плюсов много больше. Если в завод вкладывают деньги, то его работники чувствуют, что он важен для компании. Его развивают. Значит, у них есть перспективы роста.

– Да и сотрудникам хочется работать на чем-то новом. Красивом. Передовом.

– Конечно. Еще из опыта, когда ты реализовываешь большой проект, то попутно кучу мелких делаешь.

– А это разрешено?

– Скажем так – это не запрещено. И этим невозможно не воспользоваться. На заводе всегда есть что отремонтировать, обновить, покрасить. И не всегда это можно экономически обосновать как отдельный проект. А вот так вот «размазать» в затратах крупного – можно.

– Растворяется.

– Заводы – это монстры. В них сколько не вбухивай – все мало. Проглотят и ещё попросят. Такова их природа.

Я удивилась сравнению завода с чудищем, а шеф продолжил.

– Поэтому инвестиционные проекты любят все. А в операционке секса мало.

– Секса?

– Удовольствия. Геморроя много. А радости – ну никакой. Но операционкой очень важно заниматься. Ты не можешь постоянно вбухивать деньги. В какой-то момент ты должен остановиться и начать получать выгоду от того, что настроил.

– А ты что больше любил, когда директором был?

– Операционку.

– ????

– Я эффективность люблю. Мой инженерный мозг все время ищет что улучшить, что оптимизировать, где упущенная выгода. Мне это интересно.

– Ты странный. Наши директора не такие.

– Я думаю, они выбирают путь наименьшего сопротивления. Отвоевав себе инвестпроект, они и операционку подтянут, – шеф задумчиво посмотрел куда-то вдаль. – Работа директором – одна из самых сложных. Это большой стресс и огромная ответственность за жизни тысяч людей. Ты засыпаешь и просыпаешь с этим каждый день. И это чертовски трудно. Поэтому я их понимаю.

– Один директор как-то сказал мне, что фраза, которую они все боятся услышать, это: «Добрый вечер, я – диспетчер».