Книга Великий генеральный директор. Тактическое руководство по созданию компании - Мэтт Мочари
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Получение и принятие предложения о работе - очень эмоциональный момент для человека. Придать этому большое значение - хорошая идея. Мы рекомендуем вам устроить церемонию. Пригласите кандидата получить предложение лично. Создайте ритуал из этого процесса. Вот несколько вариантов:
Вручите письменное предложение кандидату двумя руками с церемониальным поклоном.
Дарите фирменные сувениры.
Обнимитесь и похлопайте друг другу.
Что бы вы ни делали, пусть это будет весело и незабываемо.
Онбординг
Большинство компаний тратят огромные ресурсы времени, денег и капитала на привлечение нового члена команды, а затем почти полностью отказываются от быстрого введения его в курс дела и ознакомления с работой компании, чтобы он мог начать вносить полноценный вклад. Не совершайте эту ошибку! Уделяйте онбордингу даже больше внимания, времени и энергии, чем рекрутингу. В конце концов, многие из тех, с кем вы проводите время во время рекрутеры не станут членами команды. В то время как 100 % людей, с которыми вы проводите время во время знакомства, уже являются членами команды. Сосредоточьте свою энергию там!
Составьте контрольный список всей информации, которая необходима члену команды для эффективной работы. Запишите всю эту информацию и запишите ее на видео. Поделитесь этим контрольным списком, письменной/видеоинформацией и 90-дневной дорожной картой с каждым новым членом команды как можно раньше, даже до того, как он приступит к работе.
В первый день работы в офисе пусть они приходят через два часа после обычного начала рабочего дня, чтобы было достаточно людей, чтобы поприветствовать нового члена команды. Назначьте каждому новому члену команды приятеля, с которым он будет встречаться каждый день в течение пятнадцати минут в течение первых двух недель. Эти пятнадцать минут даются новому члену команды для того, чтобы задать возникшие вопросы, а также для того, чтобы приятель убедился, что новый член команды действительно выполняет контрольный список.
Увольнение
Неизбежно, что некоторые члены команды не справятся с работой даже при отличной подготовке,
создание дорожной карты, обратная связь и т. д. Когда это происходит, вероятность того, что в будущем он снова будет работать, очень мала, а другие члены команды будут знать, даже глубже, чем вы, что этот человек не справляется. Допущение такого неисполнения станет убийцей морали для остальных членов команды, а также финансовым ударом, который компания не может себе позволить. Поэтому вы не можете позволить этому продолжаться. Ради здоровья компании вы должны отпустить этого человека. Целесообразнее всего отпустить его немедленно. Однако если у вас нет письменных документов, подтверждающих, почему вы увольняете человека, он может подать на компанию в суд за незаконное увольнение. Такие иски редко бывают успешными, но они отвлекают от работы.
Если вы хотите свести к минимуму вероятность возникновения одного из таких исков, создайте письменную документацию. Вторичное преимущество такой документации заключается в том, что есть небольшой шанс, что человек начнет выполнять свои обязанности. Вот шаги:
Создайте письменный PIP (план повышения эффективности), в котором будут указаны этапы и сроки выполнения задач в течение 7, 30, 60 и 90 дней.
Еженедельно встречайтесь, чтобы проверить, как продвигается работа по намеченным этапам.
В 30 дней, если он не достиг одного из этапов, вы его отпускаете.
В 60 дней - то же самое.
И в 90 дней - то же самое.
Если на каком-то из этих этапов член команды не достигает вехи, и вы не увольняете его, то вы полностью аннулировали ценность письменного документа, поскольку установили доказанную закономерность того, что письменный документ не имел смысла.
Опять же, знайте, что вероятность того, что он выступит, очень мала. Если ваша команда очень маленькая (менее 10 человек), я рекомендую просто отпустить человека без PIP. Стоимость де-мотивации команды гораздо выше, чем стоимость судебного иска.
Когда вы увольняете кого-то, поставьте себя на его место. Это разрушительное событие в эмоциональном плане. И это настоящая неудача в финансовом плане.
Приложите реальные усилия, чтобы помочь человеку найти следующую работу, причем быстро. Выдайте им выходное пособие, которое даст им достаточно времени, чтобы реально найти другую работу и начать получать зарплату. Это минимум 1 месяц, но более реально - 2-3 месяца. А затем помогите им найти работу в течение этого срока.
Вполне вероятно, что вы будете испытывать гнев по отношению к этому человеку. Вы явно будете ценить остальных членов своей команды гораздо выше, чем этого человека. Вы не захотите давать им ни копейки сверх того, что положено по закону (2 недели). Вы захотите сохранить эти ресурсы для оставшейся команды, которая работает.
Почувствуйте этот гнев, а затем позвольте ему пройти. Признайте, что вы несете за это ответственность. Ваши действия по подбору, обучению и управлению помогли создать эту ситуацию. Ваша обязанность - помочь человеку найти работу и компанию, которая ему больше подходит. Если вы хотите сэкономить ресурсы компании, помогите ему быстрее найти эту работу. А затем обратитесь к процессам рекрутинга, обучения и управления и спросите себя: "Что я могу сделать, чтобы это не повторилось?".
Глава 27: Продажи
(Этот раздел написан Мишей Талавера, сооснователем NeoReach).
В этом разделе я предполагаю, что вы продаете продукт и нашли первоначальную версию соответствия продукта рынку. Я предполагаю, что вы успешно закрыли первых платящих клиентов, и эти клиенты достаточно довольны вашим продуктом, чтобы значительная часть из них стала постоянными клиентами. Я разделил этот раздел на две части: первая посвящена лучшим практикам совершения продаж, вторая - созданию и управлению командой продавцов и конвейером продаж.
Совершение сделки
В этом разделе я описываю свои лучшие методы совершения продаж. Я оставляю в стороне любые трюки и уловки и концентрируюсь на основах, которые были неизменны с самого начала бизнеса. Чтобы эффективно совершить продажу, вам нужно сделать следующие три вещи:
Устанавливайте доверие
Определите конкретную боль клиента
Продавайте результаты, а не характеристики
Устанавливайте доверие
Как и в фандрайзинге и рекрутинге, построение доверия - главная цель, и достигается она тем же способом. В течение первых нескольких встреч старайтесь спрашивать потенциального клиента только о нем самом, активно слушайте его, отражайте его слова, а на следующей встрече покажите, что вы помните, о чем он говорил на предыдущей.
Как и в фандрайзинге, вы можете задаться вопросом, как добиться встреч, на которых от вас не требуется рассказывать о своем продукте или услуге. Вот несколько способов:
Недвусмысленно
