Книга Менеджмент на скорость - Кира Игоревна Захарова

От компании – к руководителю/лицу, принимающему решение

Чтобы запустить цепочку улучшений, адаптировать продукт или решение, обратная связь должна попасть к конечному адресату. А именно – к тому, кто способен структурировать и проанализировать информацию, сделать правильные выводы и иметь полномочия для принятия решений. Получение и обработка обратной связи – это отдельный бизнес-процесс, а значит, руководитель должен ответить на вопрос о его владельце, участниках, разработать регламент, определить результат. Настроить процесс сбора и обработки информации можно как в компании в целом, так и по любому отдельному решению и продукту.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК В ЛЕТНЕМ МЕНЮ «МИНЫ» НАШЛИ

Обратная связь в «Президент-Отеле» собирается и обрабатывается постоянно. Есть различные источники – отзывы гостей в книгах и в Сети, поиск по специализированным форумам, блогам, онлайн-СМИ. Мы также пользуемся различными сервисами: геолокационными, рекомендательными и другими. Обратная связь обрабатывается и еженедельно представляется в виде отчета генеральному директору. Повторяющиеся проблемы и замечания тщательно анализируются, и уже на основании этого анализа принимаются решения.

Особое внимание обратной связи уделяется при любых нововведениях. К примеру, когда было принято решение ввести новое летнее меню, вместе с этим решением были поставлены задачи: получить обратную связь и при необходимости доработать меню.

Для этого «настраиваются» фильтры для получения обратной связи и проясняются следующие вопросы:

1. Кто является владельцем этого процесса?

Директор ресторанной службы. Он будет предоставлять отчет генеральному директору.

2. Кто вовлечен в сбор и обработку обратной связи?

В основном обратную связь получают официанты. Но не только. Иногда гости могут высказать свое впечатление портье, горничной, консьержу или водителю.

3. Из каких точек контакта приходит обратная связь?

Варианты:

• опрос гостя в ресторане;

• анкета обратной связи в ресторане;

• анкета обратной связи в мобильном приложении;

• отзыв гостя в Сети;

• опрос гостя на стойке портье;

• консьерж-служба;

• водители;

• горничные.

4. Каким образом собирается информация?

• Для официантов, портье, горничных, консьержей и водителей разрабатывается сценарий опроса (скрипт) и форма обратной связи, которую они будут заполнять собственноручно. Заполненные формы передаются директору ресторанной службы.

• Анкеты в мобильном приложении, а также отзывы, размещенные в Сети, собираются менеджером по управлению репутацией и передаются директору ресторанной службы.

• Бумажные анкеты размещаются на столах, собираются официантами и в конце смены передаются директору ресторанной службы.

5. В какие сроки?

Период сбора информации – 10 дней.

Получение обратной связи – ежедневно.

Анализ – один раз в 5 дней, всего 2 раза в обусловленный период.

6. Каковы пороговые значения?

Более трех замечаний к новой позиции меню – блюдо отправляется на доработку.

7. Есть ли «минные растяжки»?

«Возврат» блюда – «минная растяжка». Принимать решение относительно такого блюда необходимо сразу, не дожидаясь окончания эксперимента. У нас, кстати, нашли тогда только одну «мину».

8. Кто и как структурирует обратную связь?

Директор ресторанной службы обрабатывает отзывы, разделяя их на положительные, сомнительные и отрицательные. В сомнительных и отрицательных отзывах он фиксирует причины недовольства и классифицирует их. Заполняет отчет.

9. Кто и как анализирует отчет?

Это происходит в два этапа. Сначала отчет прорабатывается рабочей группой по внедрению летнего меню – директором ресторанной службы, шеф-поваром и метрдотелем. После этого отчет с результатами первого этапа анализа передается генеральному директору.

10. Кто и как принимает решения?

Решения принимает генеральный директор на основании отчета и представленных рекомендаций.

Чуткость к системе

Профессиональные менеджеры быстро считывают и анализируют поток информации внутри своей организации. Чуткость к обратной связи системы не только снижает риски, но и позволяет «научить» систему самоорганизовываться и самообучаться.

Любое решение внутри системы запускает процесс, похожий на петлю: решение вызывает реакцию, обратная связь возвращается в исходную точку и уже в измененном виде оказывает влияние на следующий шаг. Движение обратной связи решения похоже на разговор – вы говорите, вам отвечают. Чтобы разговор был конструктивным, приятным и результативным – необходимо, чтобы каждый слышал не только себя, но и собеседника.

Как известно, любая система стремится к равновесию – подстраивается под обстоятельства, учится и самоорганизуется. Например, мальчишка мчится на велосипеде, и колесо попадает в выбоину. Вся система (велосипед, руль, колеса, педали, велосипедист) на некоторое время теряет стабильность, но затем мальчик находит равновесие, и вся система выравнивается. Обратная связь в этом случае считывается автоматически и является уравновешивающей, то есть приводит систему в равновесие.

Но, принимая любое решение, руководитель не может стремиться сохранить статус-кво, если хочет работать на результат, развитие и достижение целей! Инерция системы, наоборот, может тормозить реализацию решений. Так, наблюдение за реакциями системы позволит вовремя увидеть возможные сценарии, вектор изменений системы, возможные угрозы и новые возможности для достижения желаемого результата.

При анализе обратной связи следует учитывать:

1. Задержку во времени. Для того чтобы увидеть реакцию системы, необходимо время. Преждевременные выводы почти всегда будут ложными.

2. Сложность и масштаб системы. Иногда между причиной и следствием существует огромный зазор.

3. Обратная связь может быть абсолютно непропорциональна решению, а несущественное, казалось бы, решение может иметь серьезные и масштабные последствия.

4. Неочевидность обратной связи или сложность ее оценки.

Чуткость к окружающим системам

Профессиональные сообщества, конкуренты, партнеры, властные и контролирующие структуры – это системы, в окружении которых действует любой бизнес. Каждая из них в разной степени влияет на решения менеджеров и руководителей. Мы можем оценивать обратную связь от окружающих систем с точки зрения ограничений, возможностей и взаимного влияния. Важно делать это систематически, для того чтобы не терять связи с окружающим миром и контролировать ситуацию внутри своей системы.