Книга Генерация прорывных идей в бизнесе - Александр Петров
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Как мы уже сказали, сессия генерации прорывных бизнес-идей строится на основе подхода «Через видение будущего». На первой стадии групповой работы происходит совместное конструирование визуального образа желаемого результата. Фасилитатор создает стимулирующие условия для того, чтобы участники заинтересованно и неформально ответили на каждый из следующих вопросов.
• Какой бы вы хотели увидеть свою организацию и состояние стратегического долгосрочного проекта через год (через два, три, четыре и т. д. года)?
• Почему именно это для вас так важно?
• Что ценного компания будет привносить через данный проект в жизнь общества и своих сотрудников?
• Что может измениться как внутри, так и вне организации, когда результат долгосрочного проекта окажется в конечном счете достигнут?
• Каким образом и в какой степени достигнутые цели проекта будут соответствовать целям самой компании и ее окружения, а также индивидуальным целям каждого из участников команды?
• Каким образом и где конкретно достигнутый результат проекта может быть продуктивно использован в дальнейшем?
• Как вы поймете, что желаемый результат достигнут?
Основной акцент делается здесь на двух составляющих: чего именно желает достичь команда и для чего она попытается в дальнейшем осуществить задуманное?
Данные вопросы позволяют команде руководителей бизнеса сосредоточиться на ценностях, которые компания будет реализовывать в ближайшем будущем. И действительно, стратегия развития компании опирается на ее ценности.
Для ответа на приведенные выше вопросы было бы целесообразно использовать метод «Карточки образов».
Автор: техника основана на классическом мозговом штурме Алекса Осборна.
Назначение: создание образа желаемого будущего.
Сильные стороны: высокая степень вовлеченности участников в групповую деятельность.
Рекомендуемый размер группы: 8–12 человек.
Время на выполнение задания: 56 минут.
Оборудование: стикеры (по три штуки для каждого участника), два флипчарта, маркеры.
Схема метода:
Первый шаг: объединение в команды и формулировка вопроса
Участники объединяются в две команды. Фасилитатор формулирует ключевой вопрос, на который каждой из команд предстоит максимально раскрепощенно и творчески ответить, не опасаясь последующих критических замечаний в свой адрес. Вопрос таков: «Каким вы видите желаемое будущее вашей компании?» Обращаем внимание читателя на максимальную неясность и расплывчатость формулировки – это было сделано нами намеренно.
С точки зрения Алана Блэквелла, научного сотрудника Кембриджского университета, неясная и расплывчатая формулировка цели непроизвольно задействует творческое мышление и обеспечивает максимально креативные решения. Взаимосвязь неточной формулировки с активизацией творческого процесса объясняется следующим образом: по мере приближения к расплывчатой цели участники начинают, используя интуицию, видеть дополнительные возможности развития в заданном направлении и уже тогда оказываются способны детально уточнить и опредметить саму цель. И, напротив, в ситуации, когда цель групповой работы заранее максимально точно определена и структурирована фасилитатором, блокируется интуитивный поиск новых ресурсов и заметно снижается креативность предлагаемых решений.
В соответствии с вышеизложенным принципом неясности формулировки и сами ответы на вопрос, касающийся итогового решения задачи, должны быть сформулированы предельно расплывчато и без лишней конкретизации. Более того, от участников здесь требуется скорее спонтанная и эмоционально вовлеченная формулировка результата, нежели рациональная и нейтральная, аналогичная взгляду со стороны. Единственное обязательное условие при этом – акцент на желательность образа будущего (то есть цель должна представляться участникам желанной, а не навязанной им извне).
Вот как могут звучать примеры неформальной и спонтанной формулировки желаемого результата:
• все должно работать как часы;
• проблема решается сама собой, автоматически, без необходимости внешнего контроля и вмешательства;
• проблема решается раз и навсегда и больше не возникает в дальнейшем.
Второй шаг: по три ответа за одну минуту от каждого
Каждый из участников, спонтанно и максимально быстро отвечая на поставленный вопрос («Каким вы видите желаемое будущее вашей компании?»), в течение первой минуты фиксирует на стикерах три ключевые идеи.
Правила работы со стикерами следующие:
• надписи делаются маркерами;
• на каждом стикере фиксируется одна идея-образ;
• формулируя идею, нужно постараться передать самую суть, ограничившись двумя-тремя словами;
• идея может быть отражена на стикере в максимально свободной манере: в формате рисунка, мини-схемы, цифры и т. п.
Третий шаг: группировка и дополнение ответов
В течение 15 минут каждая команда в отдельности группирует стикеры по смыслу или по тематике, опираясь на уточняющие комментарии того или иного автора, а также добавляет по ходу новые идеи, полученные уже методом группового обсуждения.
Для удобства стикеры каждой команды могут быть вначале хаотично наклеены на общий лист флипчарта и уже по ходу обсуждения переклеиваться с места на место сообразно смыслу и по тематике.
Четвертый шаг: отбор ключевых ответов в группах
На этом этапе, как следует из заголовка, производится отбор ключевых идей («самых-самых») по отдельности внутри каждой из команд.
Пятый шаг: единый список ключевых ответов
Оба массива ключевых идей объединяются в общий список (команды по очереди диктуют фасилитатору по одному пункту из своего списка, исключая повторение ранее названных). Единый список ключевых ответов и есть образ желаемого будущего компании.
Шестой шаг: формулировка цели
Для формулировки конкретной цели развития бизнеса фасилитатор последовательно задает уже всей группе в целом вопросы по поводу образа желаемого будущего компании и фиксирует ответы на отдельном листе флипчарта.
