Книга Генерация прорывных идей в бизнесе - Александр Петров
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Время на выполнение задания: 15 минут.
Каждая команда презентует сформированные в ходе групповой дискуссии списки задач развития сильных сторон партнера и зон его роста. Итогом этих презентаций станет объединенная программа развития партнерской сети сроком на год.
Время на выполнение задания: 20 минут.
Итак, результат третьего этапа – перспективная программа развития партнерской сети компании на год.
Цель этапа: формирование индивидуальной программы действий каждого из участников сессии на год в контексте развития партнерской сети компании.
Схема этапа:
Применительно к каждой задаче, обозначенной в годовой программе развития партнерской сети, группа обговаривает и фиксирует следующие параметры:
• измеримый конечный результат решения задачи;
• сотрудник, персонально ответственный за ее исполнение;
• временны́е границы (даты начала и окончания процесса, связанного с решением задачи).
Это происходит в приведенной ниже последовательности.
В контексте общегрупповых задач, связанных с развитием сильных сторон и зон роста партнерской сети, каждый из участников прописывает свои индивидуальные профессиональные задачи сроком на один год.
Время на выполнение задания: 15 минут.
Все участники проговаривают свои задачи. Фасилитатор совместно с группой перебирает каждую, фиксируя, какому из критериев-секторов круга баланса (см. рис. «Круг баланса») она соответствует. В итоге индивидуальные задачи должны «закрыть» весь список задач по развитию зон роста и сильных сторон партнерской сети, включенных в круг. В том случае, если какой-либо из критериев круга баланса оказывается не в полной мере отражен в индивидуальных задачах ответственных исполнителей или же не представлен вовсе, группа определяет, кто именно возьмет на себя персональные обязательства по заполнению выявленных пробелов.
На последнем шаге группа договаривается о системе исполнения программы развития партнерской сети на год. Эта система может иметь вид четырех мини-сессий, следующих вслед за первой сессией организационного развития с интервалом в три месяца. На этих встречах отслеживается динамика реализации годовой программы, принятой на первой сессии.
Время на выполнение задания: 15 минут.
Результат этапа: каждый из участников сессии формулирует цель своей персональной работы по развитию партнерской сети на год.
В результате проведения сессии управленческая команда приобретает следующее.
1. Четкое видение стратегии развития партнерского сбытового направления на пять лет вперед, выраженное в конкретной макроцели.
2. Четкое видение плана развития партнерской сети на год вперед. Данный годовой план является этапом реализации пятилетней программы. Каждый из участников очерчивает для себя зону персональной ответственности сроком на год, формулируя индивидуальную задачу как часть общей программы развития сбытовой сети в течение года.
3. Участники сессии утверждают систему исполнения программы на год.
Давайте подведем краткий итог главы.
Итак, путь «Через видение будущего» представляется нам оптимальным для проведения сессий организационного развития, нацеленных на стратегическую перспективу. Он активизирует творческие усилия команды, которая берет на себя риск и ответственность, связанные с формированием будущего своей организации, и закладывает основу для потенциального прорыва и веру в успех бизнеса.
В следующей главе мы:
• рассмотрим, какие именно техники генерации идей и принятий групповых решений способны усилить эффект подхода «Через видение будущего»;
• поймем, как сочетать данные техники друг с другом для получения максимально желаемого эффекта;
• подробно разберем на практических примерах методы создания прорывных бизнес-идей.
Техники создания прорывных идей в бизнесе. Семь стадий сессии организационного развития
В этой главе мы рассмотрим сценарий сессии организационного развития, направленной на создание прорывных идей для качественного роста бизнеса. Первый этап сессии предполагает эффект визуализации: фасилитатор просит участников представить в воображении максимально детализированную картину желаемого будущего своей организации. И только на втором этапе группе предстоит дать всесторонний анализ актуальной ситуации. Общим результатом первых двух этапов становится формулировка креативной задачи, решение которой способно привести к прорывному развитию проекта, самой компании, а также всей системы взаимодействия компании с ее внешним окружением. Открывающийся после этого максимально раскрепощенный поток творческих идей предоставляет участникам на выбор всевозможные варианты решения исходной задачи. Совокупным результатом всей сессии становится комплексная программа реализации наилучших идей.
Мы хотим обратить ваше внимание на то, что от начальной стадии к конечной происходит постепенное сужение границ креативного поиска: от дискуссии с максимально широким размахом на первых стадиях до составления предельно детализированной инструкции к действию на завершающей стадии.
В состав участников сессии по созданию прорывных бизнес-идей мы рекомендуем включать людей, которые заинтересованы в продукте, производимом компанией.
Помимо ключевых руководителей и ведущих специалистов самой компании возможный список неравнодушных и весьма полезных участников процесса творческого прорыва могут дополнять:
• покупатели;
• конечные пользователи;
• акционеры;
• независимые внешние эксперты;
• дилеры и т. д.
Благодаря этому разработанные в ходе сессии идеи в большей степени будут соответствовать потребностям рынка и инвесторов, а следовательно, будут иметь высокие шансы на действительно прорывной успех для компании в результате их реализации.
