Книга Правила и табу менеджера - Нелли Власова
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Аксиома 2. Неэквивалентность вклада и вознаграждений приводит к возникновению беспокойства, внутренних переживаний.
Если получил больше, чем отдал, возникает чувство вины.
Если отдал больше, чем получил, возникает чувство обиды.
Аксиома 3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями и испытывающие чувство несправедливости из-за низких вознаграждений, стремятся восстановить справедливость тремя способами:
√ уменьшая свой вклад;
√ требуя увеличения вознаграждений;
√ прекращая взаимоотношения.
При текучке кадров чаще всего надо искать нарушенную справедливость. А уход одного работника для вашей фирмы равноценен потере полуторагодичного заработка этого работника. Так что несправедливость слишком накладна.
Управленческая мечта. Все сотрудники горят энтузиазмом, они гибкие и мобильные, легко приспосабливаются к изменениям рынка, легко принимают управленческие нововведения и перемены в оргструктуре, системах оплаты труда, методах работы и пр. Но не тут-то было…
Первый тезис: люди не любят перемен. Найти сотрудников, любящих перемены, – все равно что найти крокодила на Северном полюсе. Нечего и мечтать. Делать что-то по-новому труднее, чем сохранять привычное. Бороться против этого что против ветра плевать. Привычка сохранять привычное так же устойчива, как привычка носить потрепанные, но любимые тапочки.
Второй тезис: перемены необходимы. В сегодняшнем мире эти привычки превращают нас в ментальных динозавров. Среда вокруг нас изменилась, а стереотипы за ней не поспевают. Плестись в хвосте общего потока изменений равносильно самоистреблению. Стенания и жалобы руководства по этому поводу по эффективности равны вою волков на луну. Поэтому остается только стать философом, понять причины нежелания людей расставаться со старыми привычками и методами и попытаться устранить их.
Третий тезис: есть четкие причины страха перед изменениями.
Причины страхов перед изменениями:
1. Страх перед неизвестным.
2. Утрата чувства уверенности в установившихся отношениях.
3. Угроза появления новых сложных задач и обязанностей.
4. Неопределенность в отношении будущих выгод.
5. Неясность целей.
6. Стремление (бессознательное) сохранять статус-кво.
7. Неверие в возможности достижения новых целей.
8. Беспомощность, которая порождает апатию.
9. Страх перед ошибками и провалами.
Вывод: примите это как данность, но постарайтесь устранить все причины сопротивления. Это похоже на прополку сада от сорняков. Выполняйте эту необходимую процедуру, но без обиды и злости на людей. Не стоит рыдать по поводу несовершенства мира из-за того, что люди имеют милую привычку сопротивляться переменам. Сохранять привычное тоже полезно для придания устойчивости жизни.
Четвертый тезис: привычки не ломаются легко. С привычками приказами не справишься. Что же делать? Вооружаться методами планомерного внедрения изменений в отдельно взятой компании.
Перемены – самое постоянное явление и именно то место, где мы чаще всего наступаем на любимые грабли. Избавиться от шишек почти невозможно, но осторожность и хитрость могут ослабить удары. Принимайте профилактические таблетки в виде предупредительных действий.
ɤ Организуйте обсуждения предлагаемых изменений. Привлекайте людей к участию в принятии решений по нововведениям. Чтобы вызвать любовь к новым методам работы, позвольте людям самим родить это «дитя».
ɤ Находите людей, кровно заинтересованных в тех выгодах, которые принесут изменения, и опирайтесь на их поддержку. Всегда найдется кучка неистовых новаторов или жаждущих заработать больше. Так пусть из их искры возгорится пламя общего энтузиазма.
ɤ Действуйте через неформальных лидеров, используя их влияние на группы. Это же ваша дармовая энергия!
ɤ Не ожидайте немедленного изменения взглядов людей. Это как горячая вода в кране: дождитесь, пока сойдет остывшая.
ɤ Старайтесь не использовать много аргументации. Лучше выделите несколько главных выгод. И правда, зачем размазывать по мозгам многочисленные доводы?
ɤ Чтобы зажечь людей будущими перспективами, руководствуйтесь формулой БВГ.
√ Б удущее (как вы его видите после всех изменений, но представьте его в конкретных образах).
√ В ыгоды, которые будут иметь люди, когда они попадут в это будущее.
√ Г арантии. На чем основана ваша уверенность, что вы все туда попадете.
ɤ Избегайте излишней критики прошлого. Люди любят защищать свою молодость.
ɤ Вводите изменения постепенно. Постепенный риск не так пугает.
ɤ Если изменения слишком радикальны, то предложите два варианта нововведений (одинаковых по эффективности). Обсуждая их, люди направят свою энергию на оценку вариантов, а не на сопротивление им.
ɤ Приведите примеры, где после подобных нововведений наступили желаемые улучшения. Не жалейте времени на снижение страхов, сомнений и опасений, высказываемых людьми. Страх сродни нахождению в газовой камере. Хочется поскорее выбраться и сбежать. Обещайте поддержку и помощь тем, кому будет трудно справиться с переменами.
ɤ Бросайте людям вызов, призывая их к риску и преодолению страха перемен. Развесьте на территории лозунги и призывы новаторского толка. Энтузиазм тоже нуждается в подкормке.
ɤ Обеспечьте адаптацию сотрудников к новым условиям. Люди легко переходят из одного помещения в другое, но, к сожалению, переносят туда же и свои стереотипы.
ɤ Определите все силы сопротивления и придумайте мероприятия по их ослаблению. Спрогнозируйте возможные риски и проведите анализ. Что могло бы помешать нововведениям? Придумайте все подстраховывающие мероприятия. Тут не обойтись без коллективного «мозгового штурма».
ɤ Разработайте план внедрения нововведений с указанием исполнителей, сроков, требуемых ресурсов и контролируйте его выполнение. В головах людей часто рождаются оригинальные эскизы великих свершений. Только далеко не все выходят на дорогу кропотливого труда для их свершения.
ɤ Не забудьте хвалить и награждать людей за шаги в правильном направлении. Доброе слово и кошке приятно.
При проведении любых перемен или нововведений вам не избежать ошибок.
...
Мудрые мысли
