Книга Правила и табу менеджера - Нелли Власова

Скорее всего, тут виноват жесткий стиль управления. Показателями хорошего профессионального менеджмента являются низкие показатели текучести кадров и отсутствия на рабочем месте (несмотря на плохую погоду, ненадежность общественного транспорта и даже вспышку эпидемии гриппа).

ɤ Правила оценивания. Контроль всегда связан с оценкой. Оценка приносит пользу организации. В то же время оценка часто вызывает обиды, чувство несправедливости, страхи. Для создания доброжелательного отношения к самой процедуре оценивания менеджеры обязаны соблюдать принципы и правила оценивания:

√ исключать предубеждения;

√ исключать поверхностное или субъективное оценивание;

√ исключать дискриминацию сотрудников, не делить их на любимчиков и отверженных;

√ не менять критериев оценки после проведения работ;

√ оценивать действия людей, а не их личности;

√ принимать во внимание замечания исполнителей;

√ приводить аргументы и факты в пользу своих выводов после оценивания работы;

√ объяснять критерии, на основе которых выставляется оценка.

ɤ Правила контроля:

√ будьте великодушны к мелким оплошностям, и ваши подчиненные поймут, что вы критикуете справедливо и ваш контроль оправдан;

√ избегайте контроля каждого шага;

√ периодически проверяйте, насколько вы последовательны в соблюдении правил;

√ непостоянство порождает неуважение и способствует попыткам нарушить правила;

√ измеряйте результаты и следите за статистикой. Подчиненные лучше работают в том случае, если они знают, что результаты работы регулярно контролируются;

√ установите твердые корпоративные правила и применяйте их ко всем без исключения.

Поощрение и санкции

♦ Величина поощрения должна соответствовать сложности задачи.

♦ Чаще хвалите подчиненных за работу, которую они сами считают наиболее значимой.

♦ Направьте письмо своему руководству о вкладе в работу сотрудника и передайте ему копию письма.

♦ Поощряйте правильное поведение и критикуйте неправильное. Это кажется тривиальным, но об этом часто забывают.

♦ Установите квоту одобряющей обратной связи на каждый день. Всегда находите хотя бы одно доброе слово, которое можно сказать о каждом подчиненном.

♦ Поощряйте надежность так же часто, как и инициативу.

♦ Поощряйте процесс, а не только результаты.

♦ Показывайте сотрудникам, что вы заинтересованы в них не только как в работниках, но и как в людях.

♦ Не бойтесь критиковать, но критикуйте действия и результаты, не переходя на личность.

♦ Никогда не давайте человеку «потерять лицо».

♦ Для крупных проектов установите промежуточные цели и пообещайте промежуточное поощрение.

♦ Знайте, что нравится и что не нравится вашим подчиненным.

♦ Создайте клуб для самых лучших сотрудников.

♦ Учредите награду «Лучший работник месяца» и вручите ее публично.

♦ Избегайте критики в адрес новых сотрудников до тех пор, пока они не будут знать о ваших стандартах работы и ожиданиях.

♦ Никогда не поощряйте работника, если он сделал меньше, чем был обязан.

♦ Пусть награда станет неожиданностью.

♦ Регулярно используйте похвалу, одобрение и поощрение.

♦ Применяйте индивидуальные вознаграждения в зависимости от качества и эффективности исполнения.

♦ Похвалу выражайте очень искренне, воодушевленно.

♦ Вознаграждайте не только победу, но и личные усилия в борьбе за победу, то есть то, что сотрудник сделал все возможное.

♦ Стимулируйте подчиненных такими наградами, которые они сами оценивают высоко.

♦ Старайтесь сравнивать сотрудника не с другими, а с ним же, с его динамикой изменений.

Законы грамотного поощрения

Такие привычные явления, как похвала и поощрение, имеют свои скрытые законы и вытекающие из них правила.

1. Поощрение должно осуществляться незамедлительно. (Похвала к определенным срокам, юбилеям, может, и приятна, но не имеет стимулирующего эффекта.)

2. Поощрение должно быть конкретным, то есть за определенные результаты, качества или свойства.

3. Поощрение должно быть искренним. («Вы хорошо поработали» – это сухо и абстрактно. «Я просто восхищаюсь, как можно быть таким безупречным в своем деле» – это эмоционально.)

Правила эффективной похвалы

Похвала эффективна при выполнении следующих условий:

1. Когда вышестоящие оценивают и хвалят идеи, исходящие снизу.

2. Когда похвала неожиданна.

3. Когда похвала передается через одного другому, минуя того, кого хвалят. (Например, руководитель хвалит сотрудника не напрямую, а рассказывая о нем клиенту, партнеру, другим сотрудникам.)

4. Когда похвала исходит не от личности, а от группы.

5. Когда похвала выделяется на фоне критики по отношению к себе или кому-то.

Законы грамотного наказания

Наказывать людей можно, но делайте это, соблюдая правило «горячей плиты» при наказании.

Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. Так и наказание должно быть незамедлительным, а не отсроченным, оно должно «обжигать» сразу.

Наказание «горячей плиты» действенно и адекватно степени вины.

«Горячая плита» наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Не расширяйте фон при наказании, не размазывайте всю личность, критикуйте действия, а не личностные свойства или качества.

Закономерность действия «горячей плиты» существует для всех без исключения. У вас не должно быть «неприкасаемых».

Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство облегчить боль. Наказанный должен знать, как исправить то, что он совершил или не совершил.

Между работой и ее оценкой должен быть малый промежуток времени. Иначе отсроченная похвала или наказание произведет слабый стимулирующий эффект.

...

Отдавайте должное малым победам и празднуйте их. Чем больше замечаются даже малые старания в нужном направлении, тем сильнее стимулируются работники.

Законы справедливости

Аксиома 1. Люди оценивают взаимоотношения, сравнивая, что они вкладывают (вклад) и что получают взамен (вознаграждения).