Книга Говорить "нет", не испытывая чувства вины - Виктор Шейнов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант:
– Проверьте себя еще разок, решение – за вами.
Главное – не допустить снятия ответственности с подчиненного за принятое решение.
Точки над i. Руководитель: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас – своя».
Контрманипуляция. «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь к тому, что я буду перекладывать на вас решения своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называет). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен решать ваши проблемы, а кто решит мои, нашего отдела?!» и т. д.
Думается, после такого разговора подчиненный больше никогда не придет «посоветоваться».
Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено». (При этом у тех, кто спрашивает, возникает чувство вины перед «перегруженным» работником.)
Любопытно, что некоторые работники поступают так неосознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.
Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы при необходимости сослаться на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т. д. Тем самым он дает понять, что руководство виновно в проявлении невнимания к этому «несчастному».
Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то втолковать, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, что вы хотите?», «Мы академий не кончали».
Манипулятору выгодно слыть недалеким человеком и вызывать сочувствие. Он рассчитывает, что тот, кто решится потребовать выполнение работы, испытает чувство вины перед человеком, которому Бог не дал способностей.
Используя ЭТОТ прием, манипулятор преувеличенно демонстрирует свою слабость, неуверенность, неопытность, глупость для того, чтобы вызвать у окружающих желание помочь. Манипулятор-женщина говорит своему сослуживцу: «Где мне взять эти данные, ума не приложу! И никто не знает. Даже не представляю, что мне сейчас делать…» (и чуть не плачет). Естественно, у сотрудника (или руководителя) возникает желание помочь бедной женщине. А она только этого и хотела. Просто и эффективно! Манипулятор играет на струнах порядочности и жалости. Требовательность здесь пасует перед чувством вины за «бессердечие к бедной женщине».
Защита от манипуляций
В случае четырех последних манипуляций защиты производятся по одной схеме.
Пассивная защита. Главное – не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воздействия перечисленные манипуляторы используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности, а также отсутствие отлаженной системы работы с кадрами.
Введение объективных критериев оценки продуктивности труда каждого и гласная оценка его эффективности – лучшая защита от подобных манипуляций. Сюда же относятся четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изменения производственной ситуации.
Активные защиты. Чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своих ухищрений, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому активное разоблачение их совершенно необходимо, и чем раньше оно произойдет, тем большую пользу принесет. Выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника.
Точки над i. Неорганизованному работнику достаточно помочь организовать свою работу. Манипулятору – намекнуть (а лучше сказать открыто), что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без наказания. А кого-то и наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также механику манипуляций.
Контрманипуляции. Их заслуживают сложившиеся, законченные манипуляторы. 1) Довести до сведения членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за свое безделье, как за полноценный труд. После того как манипулятор будет окружен недоброжелательством коллег, можно примерно наказать его. 2) Слухи о возможном сокращении штатов заставляют каждого подтянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации. А заодно настраивают на критическую оценку деятельности коллег, поскольку при наличии угрозы собственного сокращения с бездельниками не церемонятся.
Мишенью воздействия во всех четырех последних манипуляциях является отсутствие четкого распределения обязанностей и ответственности. Приманкой – желание и руководства, и коллег по работе всякий раз идти по пути наименьшего сопротивления: легче поручить работу другому (или даже сделать ее самому), нежели связываться с манипулятором. Во всех этих случаях неплохо вспомнить знаменитый афоризм С. П. Королева: «Кто хочет работать – ищет средства, кто не хочет – причины».
Сотрудница отдела, зная медлительность своего начальника, решительно открывает дверь его кабинета, стремительно приближается к столу и на одном дыхании выпаливает:
– Виктор Павлович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?
– А что такое?
– Понимаете… мне как женщине неудобно говорить об этом.
– Что… очень надо?
– Очень.
– Ну ладно… запишитесь в журнале отлучек и идите.
Чувствуя недовольство происшедшим, руководитель взял этот журнал и понял причину недовольства собой – эта работница отлучалась намного чаще всех остальных сотрудников.
Почему же он ее отпустил? Во-первых, неудобно было узнавать «женскую» причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить… Итак, мишень воздействия – медлительность руководителя (он флегматик). Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп (фоновый фактор). Приманка – желание руководителя поддержать имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела (будешь чувствовать себя виноватым, прежде всего – перед самим собой).
Поняв технологию этой манипуляции, руководитель оказался подготовленным к следующему стремительному визиту этой подчиненной. На ее просьбу он ответил своей – рассказать, в каком состоянии находится исполнение его последнего задания (это пассивная защита от манипуляции).
