Книга Говорить "нет", не испытывая чувства вины - Виктор Шейнов

Настроение и сон. Эмоциональный настрой, оптимизм и уверенность в себе в значительной степени зависят от качества сна. Вот рекомендации специалистов по его организации.

• Перед сном думайте только о чем-то приятном. Обязательно избавьтесь от плохих мыслей, иначе вам будут обеспечены беспокойный сон, кошмары, скверное настроение утром и предрасположенность к еще худшему настроению днем.

• Не засыпайте перед включенным телевизором! Мозг этого не любит.

• Постарайтесь ложиться и вставать в одно и то же время: будет меньше проблем с засыпанием и пробуждением. Устоявшийся режим – великое благо для организма. При переменном режиме высыпаешься гораздо хуже, даже если спишь больше.

• Приучите себя ложиться пораньше – тогда и раньше встанете. Наше настроение в течение дня зависит не только от того, «с какой ноги» мы встали, но и от часа пробуждения. По данным исследователей из Лиссабонского университета, ранний подъем почти наполовину снижает риск впасть в депрессию, апатию, уныние. Не менее важно и то, что «жаворонки» высыпаются за меньшее по длительности время сна и живут (в среднем) на 4–5 лет дольше «сов».

• Держите у кровати что-либо приятное для глаза. Повесьте рядом красивую картину, поставьте цветы, чтобы сразу при пробуждении они порадовали вас.

• Проснувшись, сделайте несколько упражнений. Потянитесь, лежа в постели. Не сгибая ног, потяните на себя носки ступней три-четыре раза. Потом встаньте на носки, поднимите руки вверх, сделайте глубокий вдох. Теперь расслабьтесь. Выдохните, опустите руки вниз и вновь повторите упражнение. Помните, что вдох должен быть глубоким и продолжительным, а выдох – резким, акцентированным. Выдыхая, можно наклониться вперед, стараясь расслабленными руками достать пол.

Глава 2. Как провоцируют чувство вины

Чувство вины является одним из наиболее эффективных средств манипулирования людьми. Спровоцировав у объекта своего воздействия чувство вины, манипулятор тем самым перекладывает на него ответственность за решения и действия, производимые объектом в интересах манипулятора. Вот почему манипуляторы чаще всего стараются вызвать у намеченной жертвы чувство вины.

В этой главе мы приведем многочисленные примеры из различных сфер нашей жизни, показывающие, как одни люди создают у других чувство вины. Думается, читатель узнает множество ситуаций, с которыми сам неоднократно встречался, и поймет, что это были манипуляции. Автор надеется, что этот перечень поможет впоследствии обнаруживать эгоистичные намерения манипуляторов и успешно противостоять им.

Надеюсь принести более ощутимую пользу читателю, показав также, как в рассматриваемых конкретных случаях защититься от манипуляций, построенных на эксплуатации чувства вины, спровоцированного манипулятором.

Все приводимые способы защиты мы черпаем из универсальной системы защиты, изложенной в книгах автора «Психология манипулирования» и «Манипулирование и защита от манипуляций». Желающие могут ознакомиться с этой системой по указанным книгам. Там же они найдут описание модели, по которой происходят любые манипуляции (в том числе и все рассмотренные в этой книге).

Подчиненные создают и используют «вину» руководителей

Манипуляция «Обезьяна на шее»

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть в фирме (говорит название фирмы), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали – я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу».

Но чаще всего одним звонком вопрос не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия… «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», – говорит начальник.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просительным тоном интересуется: «Ну как, решили?» Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.

Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на покровительственную позицию, которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его работы.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяной на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» перескочила на шею начальника.

Мишенью воздействия в этой манипуляции является тщеславие руководителя. Приманкой – кажущаяся легкость исполнения, фоновый фактор, побуждением – чувство вины за невыполненное обещание.

Когда это бывает?

Всякий безынициативный подчиненный, который приходит в кабинет начальника без собственных предложений и ждет помощи по всякому вопросу, представляет для руководителя постоянную угрозу только что описанной манипуляции.

Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель снимает ответственность с подчиненного и принимает ее на себя. Нагрузка на руководителя увеличивается, а на подчиненного – уменьшается.

Способы защиты от манипуляции «Обезьяна на шее»

Пассивная защита. Руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но у него нет на это времени.

«Точки над i». Работа поручена вам. Вот и исполняйте.

Контрманипуляция. Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату… Не хотите? Тогда идите и работайте.

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться»

Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения и даже часть ответственности за его исполнение, поскольку, если дело провалено, у нерадивого исполнителя есть возможность списать причину неудачи на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.) Тем самым на руководителя перекладывается вся вина за проваленное дело.

Способы защиты от манипуляции

Пассивная защита. Руководитель вводит правило: не приходить к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. В данном случае это лучшая из всех защит, поскольку раз и навсегда пресекается возможность подобных манипуляций.

Если подчиненный приходит со своими вариантами решений, но хочет посоветоваться, какое из них больше подойдет с точки зрения руководства, то возможен, например, такой диалог:

– В чем трудность?

– Сомневаюсь, какой вариант лучше.

– А если бы меня не было (командировка, отпуск), чтобы вы предпочли?

– Я думал, опереться на ваше мнение…

– Вижу, что вы не додумали, а у меня нет времени на разговоры.