Книга HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - Нина Осовицкая

В целом потребности соискателей от адаптационных материалов и та информация, которую работодатели в них выносят, совпадают. Наиболее актуальную информацию работодатели стараются сообщать на вводных тренингах, а в буклеты выносить формальности, вроде правил дресс-кода или телефонного справочника. Однако, как показывает опыт самих соискателей, информация от работодателей далеко не всегда доходит до адресата.

Информацию о компании и ее продукте, которую можно было бы представить в буклете, соискатели чаще получают на вводном тренинге. Вопросы вознаграждения и карьерного роста, а также бытовые аспекты освещаются работодателями недостаточно как на тренингах, так и в печатных и электронных материалах. То же самое касается информации о социальном пакете, а удобный телефонный справочник с контактами сотрудников получают чуть более половины от тех, кто в нем реально заинтересован. Таким образом, работодатели склонны завышать реальный объем и ценность информации, предоставляемой соискателям.

Корпоративная культура в компаниях

Выстраивание современного коллектива нельзя отделить от работы с корпоративной культурой. Отношения между людьми в организации и модель управления не могут существовать «перпендикулярно» друг другу, иначе сотрудники будут жить в постоянном диссонансе, когда номинальная свобода в реальности сопровождается подавлением инициативы или регламентируемая иерархия оборачивается организационным бардаком.

При этом под корпоративной культурой часто понимают разные вещи – от неформальных правил, которых придерживаются сотрудники в личном взаимодействии, до продуманной идеологии, связанной с деятельностью всей компании. Как показало наше исследование, проведенное среди 3023 специалистов и 206 предприятий в мае-июне 2017 года, это понимание может зависеть от таких факторов, как размер и страна происхождения компании.

Корпоративная культура: текущие реалии и влияние на бизнес

На сегодняшний день доля компаний, в которых ведется работа по созданию корпоративной культуры, достаточно небольшая. Чаще всего этими задачами занимаются компании, имеющие корни за рубежом, либо компании с большой численностью сотрудников, которые попросту не могут закрывать глаза на культуру взаимоотношений. Парадокс заключается в том, что многие организации понимают значимость работы над корпоративной культурой, но не занимаются ею. Причины этих явлений мы рассмотрим далее.

Чем меньше штат компании, тем больше вероятность, что корпоративная культура в ней не формализована, а отношения между сотрудниками никак не регламентированы. Почти половина всех компаний со штатом менее 50 человек не придерживается никаких особых правил взаимодействия между сотрудниками. Среди компаний со штатом более 500 человек такие компании встречаются значимо реже.

Вместе с численностью сотрудников возрастает не только доля компаний с базовой корпоративной культурой, но и доля тех, где эта культура находится в формализованном состоянии – то есть правила взаимодействия между сотрудниками не просто существуют, но прописаны в официальных документах. Среди больших компаний численностью более 500 сотрудников таковых больше половины.

В целом же на российском рынке труда свод правил, регламентирующий отношения между сотрудниками, присутствует у двух из трех работодателей. Причем среди иностранных компаний, работающих в России, эта доля возрастает до 97 %, что объяснимо – редкая компания будет работать в другой стране, не имея вообще никакого внутреннего регламента.

Интересно, что в более крупных компаниях ценности корпоративной культуры чаще всего формирует руководство, в то время как в небольших фирмах численностью до 50 человек неформально сложившаяся корпоративная культура не регулируется вовсе. Исчезающе мала доля компаний, в которых формирование новых корпоративных ценностей происходит в результате взаимодействия начальства и сотрудников, – таковых менее одной десятой от всех компаний на рынке.

Подобные тенденции можно отследить также при разделении компаний по типу капитала. Так, в компаниях с иностранным или смешанным капиталом миссия и ценности чаще всего исходят от высшего руководства и топ-менеджмента (44 %), в то время как в российских фирмах корпоративная культура обычно формируется стихийно (45 %).

Лишь для 13 % компаний корпоративная культура является приоритетным направлением в работе, причем эта доля практически не зависит от страны происхождения компании.

Несколько чаще корпоративная культура является приоритетным направлением в больших компаниях. Почти две трети от компаний со штатом более 500 человек в минувшем году так или иначе выделяли ресурсы на поддержание корпоративной культуры. Для компаний с более скромным штатом эта доля меньше, хотя среди них больше тех, кто планирует выделять средства на корпоративную культуру в будущем.

В основном за корпоративную культуру в компаниях отвечает HR-отдел. Лишь у одной из десяти компаний есть сотрудники, занимающиеся только корпоративной культурой, и всего у 3 % есть специализированный отдел.

Для оценки ценностного ландшафта российского рынка труда мы выделили четыре основных типа корпоративной культуры и опросили респондентов о том, к какому из них принадлежит их компания.

Иерархическая культура представлена в компаниях с классической и структурированной организацией. Такие компании отличаются высоким уровнем контроля со стороны руководителя. Цель организации: добиваться высокой эффективности работы, обеспечивать стабильность и надежность процессов. Лидеры в таких компаниях – хорошие организаторы. Ведущие ценности – производительность, стабильность.