Книга Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• Во-первых, в соответствии с нормами федерального права использование такого оборудования строго контролируется. Если данная собственность используется не в соответствии с условиями правительственного контракта, это влечет за собой нарушение соответствующих норм.
• Во-вторых, что, пожалуй, еще более важно, такое оборудование часто используется в программах, имеющих ключевое значение для национальной обороны. Ошибки при сопровождении таких государственных поставок могут привести к срыву графика программы государственной важности.
Цель проекта была достаточно проста: обеспечить поставку оборудования — государственной собственности в нужное место и в нужное время. Детальные цели проекта были следующими:
• разработать более совершенную систему показателей;
• сократить время цикла;
• сократить трудозатраты;
• задокументировать процесс.
Участники
Члены команды: Эдна Винанс, Гленн Карлсон, Стивен Эззик, Джеффри Льюис, Эдвард Майзел, Роберт Огбин, Вильям Квейл, Роберт Волф, Пол Цурхер, Ричард Винанс, Джоанна Смит, Кевин Фаст («черный пояс»).
Поддержка: Лара Крибб; представители ВМФ / клиента: Чарльз Дейч, Кеннет Хорнбек.
ДО НАЧАЛА ПРОЕКТА — ПОДБОР КОМАНДЫ
Для данного проекта определяющим фактором успеха был состав команды. «Черный пояс» считал, что не следует ограничиваться подбором группы единомышленников, и настаивал на создании сильной межфункциональной команды. В результате в состав команды вошли 15 человек, представляющих различные функциональные службы, и два представителя клиентов. Такая команда имела возможность охарактеризовать и осмыслить процесс во много раз лучше, чем команда, состоящая из представителей всего одной или двух функциональных служб.
АНАЛИЗ
В ходе обсуждения команда решила, что проект будет описывать процесс от момента поступления оборудования на склад и до момента его поставки в место назначения. Такие рамки гарантировали, что размах проекта не станет чрезмерным и все поставленные задачи останутся в пределах сферы влияния команды.
Когда границы были четко очерчены, команда разработала блок-схему и приступила к измерению эффективности процесса. К счастью, данные изобиловали у них под рукой: характер процесса был таков, что документация велась должным образом и сбор данных оказался относительно прост. Кроме того, команда провела опрос, чтобы понять, в какой степени участники и другие заинтересованные стороны представляют процессы работы с таким оборудованием. Полученные данные свидетельствовали о наличии многочисленных дефектов в процессе:
• в 69 % документации термины не соответствовали стандартным определениям;
• 48 % поставок осуществлялись без местного представителя, который мог бы решить возникающие проблемы;
• 29 % поставок не оговаривались в контрактах;
• 21 % поставок представляли собой несанкционированные прямые поставки конечным потребителям (которые осуществлялись в обход основного склада);
• накладные складского учета 19 % поставок были неполными или отсутствовали вовсе.
«Люди не понимали не только, что они делают не так, они не представляли даже, что они делают правильно».
Из-за этих проблем лишь в 10 % случаев сопровождение и поставка оборудования осуществлялись без каких-либо накладок (низкий показатель «выхода с первого раза»). В остальных 90 % случаев часть данных отсутствовала или в данных были ошибки: время цикла для заказов без проблем составляло в среднем два дня; заказы с проблемами могли занимать от двух дней до двух недель. Вот что обнаружила команда:
• опрос показал, что инженеры, ставшие инициаторами заказов на поставку государственного оборудования для использования в своих программах, не понимали ни самого процесса, ни последствий представления неполной информации;
• в определении требований и процессах размещения заказов отсутствовало единообразие, а связанная с этим документация часто отличалась неполнотой. Персоналу было нелегко определить тип оборудования;
• в некоторых случаях непоследовательность являлась результатом соглашений о присвоении наименований;
• отсутствовал единый владелец процесса, который отслеживал бы его эффективность;
• процедура интеграции данных процессов в рамках организации отсутствовала. Хотя большинство функциональных подразделений имело рабочие инструкции, они не представляли собой единой системы;
• хотя стандартным пунктом приема оборудования был склад (для осуществления функций промежуточной обработки), иногда имели место прямые поставки конечному потребителю. Это вызывало необходимость в дополнительном персонале и отгрузках для перевозок, а значит, приводило к задержкам в применении оборудования в конкретной программе.
РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ
Было очевидно, что сотрудники отделения нуждаются в обучении, и убедить в этом все заинтересованные стороны было несложно. Однако особенно волнующим моментом было активное участие клиента (ВМФ), который взял на себя обучение участников процесса со стороны правительства. Прочие усовершенствования были следующими:
• команда разработала и внедрила стандартную процедуру, применимую ко всей организации, а не только к отдельным функциональным зонам;
• были определены владельцы процесса, которые отвечали за управление процессом в рамках организации в целом;
• база данных, используемая для составления необходимой документации, была расширена за счет информации, необходимой для идентификации получаемого оборудования;
• был создан механизм обратной связи, который автоматически сигнализировал об отсутствии своевременной подготовки внутренней документации. По плану, в этой работе участвует менеджмент, поощряя надлежащее поведение;
• основные заинтересованные стороны добровольно выразили готовность помочь обучению всех, кого затрагивает процесс поставки государственной собственности.
«Никто не ошибался. ВМФ заказал компьютер Gateway, компания Gateway поставила компьютер. Нам же был нужен тренажер, который также является “компьютером Gateway”».
Результаты
• Просуммировав время, затраченное в организации на решение различных проблем в разных сочетаниях, команда определила, что можно сэкономить 2700 часов рабочего времени в год. Это огромная отдача на вложенные $30 тыс.!
• Команда устранила потенциальные проблемы, связанные с огромной ответственностью и удовлетворением клиентов.
• Новый процесс способствует тому, что сотрудники следуют установленным процедурам, не заставляя участников соответствующей программы устраивать в последнюю минуту «пожарные учения».
