Книга Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Сортировка → Соблюдение порядка → Содержание в чистоте → Стандартизация → Дисциплина.
Некоторые добавляют сюда шестое S: → Безопасность.
Закупщики в центре снабжения Lockheed Martin решили опробовать метод «5S + 1». Вот что у них получилось.
ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?
Составление карты потока создания ценности показало, как по-разному снабженцы выполняли одну и ту же работу. Данные свидетельствовали, что более эффективно работали те снабженцы, которые были наиболее организованными в обращении с папками, файлами и в использовании рабочего пространства в целом. Вследствие этого команда выступила с инициативой визуализации рабочего места, цель которой была очень проста: добиться того, чтобы в случае отсутствия кого-то из сотрудников на рабочем месте его мог легко заменить любой коллега, которому не пришлось бы тратить весь день на поиски нужных папок, информации или данных о состоянии дел. Задачи данного мероприятия были таковы:
• организация документации / рабочего стола (визуализированное рабочее место), которая позволит четко определить состояние дел и объем незавершенного производства;
• маркировка;
• группировка документации, использование передовых методов при систематизации файлов, графиков, контактов, инструментов работы с очередями.
Участники
Команда: Дженнифер Шарп, Джуди Лянь, Джордж Шолтис, Натали Стюарт, Гленн Харден, Николь Плэр.
Ресурсы: Мэнни Дзулуета («чемпион»), Ранга Сринивас (тренер), Майлс Бурке («черный пояс»).
ПРОЕКТ
Команда изучила другие компании, после чего стала проводить еженедельные собрания, разрабатывая план создания чистого, организованного рабочего пространства. Они обсудили, что стоит за каждым S в их ситуации, как добиться решения данной задачи. Так, первое S — Сортировка, означает, что следует убрать из рабочей зоны все, в чем нет нужды (как правило, это бумажные папки или иная документация), и оставить только то, что действительно необходимо. Чтобы достичь этой цели, команда использовала метод наклеивания красных ярлыков.
1) Каждый сотрудник обследует свое рабочее пространство и помечает красным ярлыком (флажком) все, что не нужно в данный момент.
2) С объектами, которые помечены красными ярлыками, поступают следующим образом:
• все используемые, но ненужные в данный момент папки перемещают в центральное хранилище документации — при необходимости папки можно взять, а после выполнения работы вернуть на место;
• устаревшие публикации ликвидируются;
• картонные папки с подшивками бумаг убираются из рабочей зоны.
3) Оставшаяся работа («необходимая») систематизируется в соответствии с назначением в пределах рабочего пространства.
На следующем этапе — «Соблюдение порядка», сущность которого передается простой фразой: «У всего есть свое место, и все лежит на своем месте», удаляется любая ненужная документация, мебель и т. д. Так команда проработала все S, разработав такие принципы организации рабочего стола, которые позволяли любому легко найти информацию на рабочем месте своего коллеги.
Один и тот же процесс применим как к систематизации физического рабочего пространства, так и к виртуальному рабочему пространству компьютера; в последнем случае люди удаляют старые файлы, архивируют файлы, которые могут понадобиться для работы, но не используются постоянно, и т. д.
РЕЗУЛЬТАТЫ
По оценкам команды затраты по данному проекту должны составить примерно $100 на человека в среднем. Эти затраты включали приобретение стандартных материалов и принадлежностей, необходимых для организации рабочего места (лотки для входящих и исходящих документов, подвесные папки, разделители документов и т. д.). Затраты времени на одного человека включали ознакомление с методом «5S + 1» (в течение одного часа), плюс в среднем около шести часов для сортировки, упорядочения, поддержания порядка и т. д. (см. рис. 13.7, где показаны примеры усовершенствований). Все это дало неоценимые результаты для повышения производительности и улучшения отношения к делу.
Рис. 13.7. Рабочая среда до и после
Член команды Джуди Лянь показывает свой офис до проекта «5S + 1» (слева). Одна из мер, принятых командой, — вывешивание графиков, которые помогают сотрудникам отслеживать повседневную работу (справа).
ЧТО НАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ
• Проект осуществлялся по инициативе самих снабженцев, а не по решению менеджмента. Это весьма важный фактор, поскольку проблема сводилась к реорганизации сотрудниками собственного рабочего пространства за столом.
• Стать более гибким в отношении выполнения работы и индивидуальных привычек. Команда не собиралась в приказном порядке заставлять всех сотрудников сделать свои столы похожими как две капли воды. Каждый должен был организовать работу так, чтобы «человек со стороны» мог легко ориентироваться на его рабочем месте.
• Адаптировать производственные инструменты к офисной среде.
• Сфокусироваться на задачах «5S + 1» и не уклоняться от них.
Я была на предприятии одного из клиентов во Флориде, когда мне в панике позвонил мой босс и сказал что нужно немедленно, в то же утро, разместить срочный заказ. Поскольку мое рабочее место находилось в полном порядке, мне было несложно ввести в курс дела свою сотрудницу, объяснив, где находятся файлы, необходимые для размещения заказа».
ПРИМЕР № 10. ЗНАТЬ, ЧТО И КУДА
Большая часть программ в Lockheed Martin использует государственные ресурсы — оборудование или материалы, которые являются собственностью правительства США и поставляются специально для Lockheed Martin. В прошлом было достаточно сложно точно определить, когда поступит такое оборудование, и обеспечить его доставку в соответствующее место в нужное время. Одна из первых попыток добиться желаемых результатов потерпела неудачу, и предпринять новую было поручено команде из отделения электронных морских систем наблюдения в Мурстауне, Нью-Джерси.
ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?
Есть две весьма важные причины, по которым компания Lockheed Martin стремилась сделать поступления государственного оборудования более управляемыми.
