Книга Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

• Манипуляции. Подчиненный не делает декомпозицию, но в оправдание задает вопросы вроде «я должен работать или планировать?». Например, такие «Я, конечно, мог бы выполнить декомпозицию, если бы не стал делать…» (далее приводится перечень очень важных дел, которые нельзя было не делать). Но мы с вами понимаем, что внедрение новых технологий предполагает инвестиции дополнительного времени, а не выполнение декомпозиции вместо обычной работы.

• «Раздувание сметы». Подчиненный в процессе декомпозиции закладывает времени существенно больше, чем требуется для выполнения работы. Конечно, при определении времени на выполнение работы нужно учитывать реально возможные условия ее выполнения с добавлением некоторого резерва на возможные отклонения. Но резерв этот должен быть уместным. Чрезмерность же такого резерва времени может быть вызвана самыми разными причинами – от естественного желания не напрягаться до не менее естественного стремления получить в свое распоряжение дополнительные ресурсы: человеческие, временны́е, финансовые, властные, технологические.

• «Издевательство над смыслом». Подчиненный проводит избыточно детализированную декомпозицию, превращая план в инструкцию для дебилов. Этим он старается показать вам тщетность попыток упорядочить и оптимизировать его деятельность. Делается это паскудство с самым невинным видом («А что не так? Вы же сами сказали – описать все») и часто сопровождается параллельным срывом очевидно важных работ.

Чем мешает подчиненным прошивка календаря?

• Реальная загрузка каждого человека и подразделения становится очевидной.

• Исключается возможность предъявления «результата по-русски» со всякого рода рассказами вроде «не успели, было много других дел» – при выполнении прошивки истинные причины становятся очевидными.

• Затраты времени на выполнение процедуры кажутся бесполезными, вместо этого хочется «побольше сделать».

Обычно для сопротивления используется стандартный набор приемов, которые я обобщил за 12 лет внедрения своей технологии, а именно:

• Тотальная прошивка. Календарь на 100 % прошивается делами своего подразделения, без учета необходимости выполнения положенных по функционалу дел для «смежных» сотрудников или подразделений и без «окон хаоса», что приводит к коллапсу и как бы дискредитирует саму идею использования планирования.

• Раздувание сметы. Уже известная нам технология необоснованного увеличения времени для каждого дела или для «окон хаоса».

• «На и отвяжись». Календарь на определенный период времени прошивается повторяющимися мероприятиями с общими названиями, которые не отражают сути выполняемых работ, никак не связаны с вашими поручениями и, конечно, не имеют никакого отношения к тому, что будет делаться на самом деле.

• Фрагментарная прошивка. Прошивают только встречи, несмотря на необходимость прошивать все дела, а при контроле рассказывают «сказку про белого бычка»: «Это что же, я должен каждую работу записывать?»

• Отказ от прошивки. Прошивка, дескать, занимает слишком много времени, поэтому я решил, что лучше… И вам показывают ситуацию, в которой заниматься прошивкой якобы было бы очевидно неправильно, а нужно было «спасать Родину».

Будьте готовы к сопротивлению. Меры, которые я рекомендую в следующем разделе, помогут снизить уровень сопротивления, но не устранят его полностью. По сути, вы должны «заменить мотор на ходу», при этом нельзя допустить поломки сформировавшегося в настоящий момент «механизма» – пусть он и неэффективен, как мы теперь понимаем, но ведь работает.

Стоит ли внедрять управленческое планирование в подчиненную вам структуру, если в компании царит хаос и руководство явно не считает нужным что-либо менять

Этот вопрос относится к категории, которую я называю «личным выбором индейца». Я вовсе не хочу превратить вас в миссионера, готового взойти на костер ради торжества идеи управленческого планирования. Решайте сами, я лишь выскажу несколько соображений.

У Стивена Кови есть метафора про круг влияния и круг проблем. Ее суть в следующем: есть то, на что вы можете влиять, и то, на что не можете. Чем больше вы занимаетесь тем, что можете изменить, тем больше ваш круг влияния и меньше круг проблем, и наоборот.

Если вы развиваете свою управленческую квалификацию и повышаете точность управления, это даст вам не только результаты, но и (если оно вам надо) аргументы для распространения культуры планирования дальше. Если вы научитесь правильно работать со сроками, то получите и возможность влиять на тех, кто вам не подчинен, задавая им правильные вопросы и выставляя точки контроля. Человек с аргументами и предложениями всегда интереснее и авторитетнее человека с проблемами, жалобами и претензиями. Начните с того, что вам по силам – с себя и своих подчиненных. Научитесь использовать управленческое планирование сами, а потом решите, распространять ли технологию вширь и вверх.

Как провести максимально мягкое изменение сегодняшних методов работы и взаимодействия сотрудников

• Обдумайте целесообразность самого факта привлечения подчиненных к выработке решений и уместный в вашей ситуации «уровень демократичности». К примеру, вы можете обсуждать саму целесообразность внедрения планирования, а можете объявить подчиненным о принятом решении и обсуждать только то, как оно будет реализовано. Помните слова Маргарет Тэтчер: «Бессмысленно привлекать лягушек для разработки проектов по осушению болота». Не бойтесь лягушек и не ждите от них рукоплесканий.

• Если вы решите объявить об уже принятом решении, то подготовьте «продажу», аргументацию своего решения: в чем заключаются проблемы сегодняшней ситуации, какие причины их вызвали и почему вы считаете, что планирование и, может быть, другие решения, необходимые для одновременного внедрения, будут полезны для устранения этой проблемы.

• Убеждайте, но не уговаривайте.

• Обозначьте, что считаете технологию планирования обязательной к применению. Не стоит читать проповеди об «общей полезности для дела». Важна интонация. То, как вы это донесете, во многом определит как саму готовность сотрудников к использованию технологии, так и уровень их сопротивления. Не забудьте сообщить, предварительно обдумав этот вопрос, что будет с теми, кто не сможет или не захочет использовать обязательную технологию. Мои рекомендации: увольнять или переводить на работы, исключающие самостоятельный выбор действий. Выбирая последний из двух этих вариантов, надо понимать, что пониженный сотрудник редко смиряется с изменением своего статуса. Также помните, что обязательное трудоустройство всех «неспособных» не может являться приоритетной целью компании даже при условии столь часто упоминающейся сейчас «социальной ответственности» бизнеса.

• Выберите подходящий момент для старта. Избегайте периодов «пиковых» нагрузок, в которых сотрудникам и так есть чем заняться.

• Обеспечьте методологическую и технологическую поддержку: обучение, программы, литературу. На этом не стоит экономить. Не нужно усугублять риски и естественные сложности внедрения дополнительными сложностями и необходимостью проявлять трудовой героизм во имя доказательства своей лояльности. Но не забывайте, что обучение новой технологии является условием необходимым, но не достаточным и не может вызвать «вирусный эффект». Я много раз слышал жалобу: «Ну, обучили мы их, а что толку? Никто ничего не применяет…». Естественно, если вы не сообщили об изучении технологии и не включили механизмы принуждения, то в лучшем случае применять планирование будут исключительно лояльные сотрудники или фанаты технологии, а таких обычно очень мало.