Книга Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Глава 15

Как «перепрошить» хаотичную корпоративную культуру

Рекомендации по внедрению планирования в работу подчиненных

Мы не можем управлять погодой, но мы можем научиться правильно управлять парусами. Ветер и волны всегда на стороне искусного морехода.

Роберто Гозуэта, генеральный директор компании Coca-Cola в 1980–1997 годах

Итак, вы научились планировать. Хорошо. Теперь вам следует осчастливить этой технологией ваших подчиненных. Если это рядовые сотрудники, то из процедур можно и нужно убрать управленческие аспекты, чтобы не загружать их избыточной информацией. При этом сама суть технологической цепочки планирования и составляющих ее звеньев-процедур не меняется, ведь руководитель планирует события, анализируя информацию и синтезируя решения, и уже в рамках решений, целей и приоритетов планирует и работу подчиненных. Рядовой сотрудник планирует свою работу в рамках делегированных ему дел. Руководитель может включать подчиненных в любую процедуру управленческого планирования и в весь цикл execution, оценивая уместность этого и отвечая за профессиональную эксплуатацию подчиненных с учетом их ТТХ.

Инициатива в регулярном менеджменте является дополнительным ресурсом. Руководитель обеспечивает выполнение работы в необходимом и достаточном объеме, применяя управленческое планирование и другие компетенции цикла execution и делая это вне зависимости от инициативы подчиненных. Если вашими подчиненными являются руководители, а не рядовые сотрудники, то суть «каскадирования» технологии вниз по иерархии не меняется. Просто руководителей вы будете больше вовлекать в процедуры управленческого планирования и в цикл execution, поручая им детализацию и глубокую проработку самих дел и контролируя их работу, не вмешиваясь при этом (субординация!) в деятельность подчиненных им сотрудников.

Технологию управленческого планирования можно вначале изучить самостоятельно. Можно начать изучение и вместе с подчиненными. Большой технологической разницы нет, вопрос, скорее в том, что для вас комфортнее психологически: объявить о начале «новой эры», уже имея соответствующие новые знания и навыки, или осваивать их вместе с сотрудниками. Кроме того, выбор стоит делать с учетом уровня лояльности подчиненных и установившегося на этот момент уровня конструктивности взаимодействия. Если лояльность и конструктивность на должной высоте, то оба варианта равнозначны, и вопрос лишь в выборе наиболее комфортного лично для вас. Если же взаимопонимание с подчиненными оставляет желать лучшего, то первый путь предпочтительнее.

Но любая попытка научить сотрудников, самому оставаясь «над схваткой» и пребывая в блаженном хаосе, обречена на неудачу. Исключением может быть случай, когда вы, являясь руководителем, можете позволить себе привлечь для выполнения этой задачи высокопрофессионального подчиненного. В этом случае вы можете своих привычек и не менять, но все взаимодействие со структурой вам придется осуществлять через этого подчиненного, директора или заместителя, ни в коем случае не пытаясь поставить его в положение, вынуждающее бегать по вашим следам и ловить «куски хаоса». Увы, но именно этим часто оканчивается попытка собственника привлечь к управлению структурой профессионального исполнительного директора.

Контролируйте то, как именно подчиненные вам руководители ретранслируют на нижние уровни технологию планирования, иначе все застрянет или будет искажено именно там, в самом низу иерархии.

Обсуждая процедуры технологии, мы уже касались вопросов управления подчиненными. Руководителю следует учитывать, что внедрение любой новой технологии, в том числе и технологии планирования, может вызвать различные формы сопротивления.

Сопротивление подчиненных: причины и виды

Внедрение планирования как технологии никогда не встречает энтузиазма, если руководство объявляет эту технологию обязательной к применению. Никто не возражает против того, чтобы планировать «в принципе», а большая часть сотрудников любой компании уверена, что и так достаточно организована и умеет планировать свою деятельность.

Из всех процедур управленческого планирования наибольшее сопротивления вызывают декомпозиция и прошивка календаря. Подчиненным часто кажется, что необходимая в рамках процедуры «Декомпозиция» детализация работ вовсе ни к чему. Причины могут быть разными:

• Восприятие детализации как «унижения»: мол, меня заставляют описывать и фиксировать элементарные вещи;

• Нежелание опускаться до мелочей и связанное с этим недовольство якобы имеющим место принижением своей роли;

• Неготовность раскрывать истинный объем работы;

• Нежелание брать на себя твердые обязательства по срокам;

• Боязнь продемонстрировать свою некомпетентность и, как следствие, невозможность сформировать набор нужных для достижения результатов действий;

• Недовольство «недоверием» со стороны руководителя;

Причины могут быть как осознанными, так и неосознанными, и проявляются они как по отдельности, так и в причудливых комбинациях. Виды сопротивления могут быть самыми разнообразными; выделим лишь основные из них.

• «Сакральные» виды работ. В поле календаря планировщика на конкретные день и час вставляются такие, например, виды работ: возврат потерянных клиентов, оптимизация маршрута доставки грузов, обдумывание рекламной компании, возврат дебиторской задолженности и тому подобные фразы. В чем проблема? Все написано правильно, с глаголами. Как мы теперь понимаем, такая декомпозиция – скорее всего тезисная и недостаточная. Мы не видим здесь весь необходимый и достаточный перечень работ, равно как и не можем понять, что и к какому сроку будет закончено. Поэтому в том случае, если сама формулировка мероприятия кажется вам правильной по сути и уместной по времени проведения, декомпозицию надо поручить продолжить, одобрив само направление работы. У сотрудника всегда есть возможность сослаться на то, что был занят выполнением значимой работы, при этом на вопрос о том, что конкретно делал сотрудник в рамках этого мероприятия сегодня с 15:00 до 17:00, ответа обычно нет. Зачастую его и не может быть: сотрудник (неважно, рядовой исполнитель или директор) на самом деле занимался текучкой, но был уверен в том, что выполнял исключительно важные дела. А отсутствие внятного результата всегда можно чем-нибудь объяснить, равно как и пожаловаться на то, что получить результат помешало как раз то, что «все время отвлекали». При отсутствии должной глубины декомпозиции ничего и не могло быть сделано, ибо невозможно с 15:00 до 17:00 просто «заниматься возвратом дебиторской задолженности». Но можно, например, составлять список должников, или готовиться к переговорам с должником Х, изучая историю отношений и значимость этого клиента для компании, или обзванивать должников, вести с ними переговоры или договариваться о встречах. Все вышеперечисленное можно отнести, допустим, к мероприятиям, а мероприятие можно запланировать к выполнению на конкретные день и время. Заниматься же «возвратом дебиторской задолженности» можно все время и бесконечно долго с полной невозможностью как самооценки результативности для подчиненного, так и вашего воздействия на эту работу в процессе управления.