Книга Стартап в медиа: Опыт создания делового радио - Юрий Воскресенский

Есть три ключевых критерия восприятия аудиторией продукта – не только медиапродукта, а вообще любого продукта или бренда:

1. Мотив и концепция потребления. Представление потребителя о необходимости данного товара, услуги – в нашем случае некого фрагмента информации – для него лично. А также ответы на сопутствующие вопросы о том, как, почему и в какой форме потребитель хотел бы получать это нечто.

2. Уровень удовлетворенности по некой субъективной шкале «комфортно – некомфортно».

3. Ассоциация между брендом и мотивом. Представление о том, какой именно бренд способен удовлетворить данную потребность.

Эти ощущения субъективны, однако правильно поставленные вопросы и грамотная интерпретация результатов в количественных перцепционных исследованиях* позволяют видеть наиболее распространенные потребности и ожидания целевой аудитории.

Успех бизнеса находится в прямой зависимости от того, насколько точно определен каждый из этих трех параметров на старте.

Попробую объяснить на примерах радиорынка.

Пример 1

Контентное поле сформировано и занято

Потребность в аналитике – если мы понимаем под аналитикой некие заумные беседы специалистов на разнообразные темы – максимально удовлетворяет «Эхо Москвы». Из этого следует, что соваться в аналитический формат – значит обрекать себя на сложную позиционную войну, в которой вы будете вынуждены не только представить слушателю продукт лучшего качества, но еще и убедить его отказаться от привычного бренда с длительной позитивной историей в пользу вашего нового.

Несомненно, есть новаторы потребления, но мы знаем, что их не более 10–15 % и на них нельзя делать ставку (по крайней мере в информационном радиовещании: затраты, скорее всего, никогда не окупятся).

Пример 2

Контентное поле в процессе формирования (не занято, но ангажировано сильным игроком)

Есть огромная потребность в информации о дорожном трафике. Это вам покажет любое исследование. Также любое исследование покажет, что потребители не удовлетворены качеством и формой доступной информации по данной теме, однако с самим понятием «трафик» неразрывно связан бренд «Авторадио». Попытайтесь доносить большие объемы информации о трафике – и вы лоб в лоб столкнетесь с холдингом «Авторадио». Очевидно, это потребует привлечения огромных ресурсов, и шансы на успех сомнительны.

В отличие от приведенных примеров, ниша деловой информации на радио осенью 2005 года была для меня как рождественский подарок в ярко освещенной витрине:

• Перцепционное исследование наглядно демонстрировало потребность москвичей в соответствующей информации. Ниша существовала и была четко очерчена.

• Данная потребность не была удовлетворена совершенно.

• Не существовало ни одной радиостанции, которую потребитель ассоциировал бы с деловой тематикой.

Маркетинговые предпосылки для создания формата были налицо. Беглый анализ производственного комплекса также обнадеживал:

• Производство можно было сделать сравнительно дешевым, так как информации по названной теме очень много и она сравнительно доступна, что минимизирует редакционные расходы.

• Доступность «сырья» (информации по теме) позволяло гибко подходить к форматированию.

• Сама природа деловой информации могла стать преимуществом при организации комплекса продаж. Речь, очевидно, шла о качественной аудитории, что облегчало роботу продавцов и увеличивало ценовую премию.

Наконец, идея деловой радиостанции была мне просто симпатична. Будучи типичным представителем целевой аудитории, я сам испытывал потребность в соответствующей информации и дискомфорт в ее отсутствие.

Сообразив, что к чему, я до поры до времени положил свою находку «в карман», так как непосредственно использовать эти возможности в проекте, над которым мы тогда трудились в Газпроме, было нецелесообразно.

Надо признать, что формат деловой радиостанции был далеко не самым привлекательным. Исследования демонстрировали несколько других весьма перспективных рыночных ниш. В частности, формат, выбранный нами для «Сити», – «Все новости Москвы» или «Все, что происходит в Москве» – гораздо более интересен и востребован москвичами. С точки зрения объема аудитории его потенциал в столице несоизмеримо выше, чем у любого другого, в том числе и у аналитического формата, в котором работает абсолютный лидер «всех времен и народов» – «Эхо Москвы». Почему «Сити» не реализовало прогноз – это вопрос отдельный, но правильность первоначального выбора формата не вызывает у меня и тени сомнения.

Осень 2005-го и начало 2006 года были до предела насыщены переговорами с потенциальными клиентами, агентствами и свеженабранным персоналом. Я подвязался обеспечить Газпрому довольно серьезные финансовые показатели, и мне было не до абстрактных рассуждений. Поэтому я не вспоминал о своих изысканиях вплоть до конца февраля, когда мне позвонил один из моих учителей, генеральный директор «Эха Москвы» Юрий Юрьевич Федутинов, и сообщил, что они хотят продать частоту радиостанции «Арсенал» 87,5 FM.

Эту частоту трудовой коллектив «Эха Москвы» в свое время приобрел в качестве запасного аэродрома, в период, когда конфликт с Газпромом был в острой фазе и бывшие соратники Гусинского жили как на пороховой бочке, ожидая всего худшего в любую минуту. Однако все проходит, и это прошло. К началу 2006-го это были уже преданья старины глубокой, все точки над i давно были расставлены, все сестры получили по серьгам, «Эхо» нашло свое уникальное место в новом миропорядке и необходимость в запасном аэродроме отпала сама собой.

А вот расходы на содержание частоты оставались и были абсолютно неэффективны, учитывая, что, ко всему прочему, у «Арсенала» были труднопреодолимые проблемы с разрешительной документацией и однокиловаттный передатчик в Мытищах, обеспечивавший охват аудитории не более 60 000 человек. При таком раскладе продажа частоты была для них самым разумным решением. Они его приняли, и теперь Юрий Юрьевич спешил распространить информацию об этом в кругу потенциальных покупателей.

Должен сказать, что разговор с Федутиновым принес мне много радости. На «Эхе Москвы» под началом Федутинова и Корзуна я, еще подростком, начинал свою журналистскую карьеру и – черт возьми! – теперь оказался в числе первых, кому Юрий Юрьевич считал нужным сообщить о возможности приобретения радиочастоты. Я был тронут.

Поблагодарив своего учителя за доверие и утерев скупую слезу, я стал соображать и довольно быстро сообразил, что предложение содержит огромный потенциал. От Егора мне было известно, что Аркадий Гайдамак пристально следит за медийным рынком Москвы, считает его перспективным и уже не раз обсуждал с ребятами возможности делать что-либо, кроме газеты. Таким образом, теперь в наших руках сосредоточивалось все необходимое для создания успешного бизнеса: оригинальная идея, деньги и частота.