Книга Вы – наставник - Мари-Франс Рибери
- Жанр: Книги / Домашняя
- Автор: Дидье Нуайе, Мари-Франс Рибери
(18+) Внимание! Аудиокнига может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних просмотр данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕН! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту для удаления материала.
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
* * *
• Успешная работа менеджера напрямую зависит от того, насколько эффективно работают члены его команды.
• Наставничество оказывает неоценимую помощь при серьезных перестройках в работе.
• Обучение – это также стимул для развития чувства ответственности, потому что в результате ваши работники станут более самостоятельными.
• Под руководством наставника работник станет трудиться более эффективно и повысит свой профессиональный уровень.
• Вы сможете гораздо лучше управлять своими подчиненными и узнаете на практике, что такое индивидуальный подход к людям.
Наставничество – один из приемов управления, который благодаря индивидуальному подходу позволяет повысить производительность труда.
Индивидуальное курирование повышает самостоятельность работника и стимулирует чувство ответственности;
оно дает ему возможность развить профессиональные навыки и найти применение всем своим способностям.
Наставник использует для обучения сам рабочий процесс.
Обучение подчиненных неотделимо от остальных функций менеджера. Эти функции самые разнообразные: определение приоритетов, постановка задач, обеспечение необходимых ресурсов, управление командой, инструктирование, оценка результатов, а при необходимости и применение санкций и т. д.
Прямая обязанность менеджера – курировать своих подчиненных, и в особенности:
• приходящих в команду новичков, которым требуется не только обучение для выполнения служебных обязанностей, но также помощь и поддержка;
• работников, у которых есть большой потенциал для профессионального роста и которые могут способствовать повышению эффективности работы всей команды;
• тех, у кого низкая производительность труда;
• всех и каждого члена команды, потому что никто не должен останавливаться в своем прфессиональном росте и развитии.
Наставничество может принимать самые разные формы. Бывает, что вы выступаете наставником по отношению к своему коллеге или чему-то обучаете вышестоящего руководителя.
У вас самого может быть наставник из другого подразделения, и такие отношения имеют свои особенности.
• Вносятся изменения в рабочий процесс, происходит замена оборудования, инструментов, вводятся новые технологии.
• Запускается новый проект.
• Происходит делегирование полномочий, расширение сферы ответственности.
• Меняются служебные обязанности рабоотника.
• Нужно проанализировать и закрепить достигнутый результат.
• Поставлена очень сложная задача.
• Работник меняет специальность.
• Работник ведет себя неадекватно.
• Работник плохо справляется со своими обязанностями.
• Происходят сбои в работе, не выполняются установленные нормативы.
• Есть сложности в общении с коллективом, партнерами или клиентами.
Вот какими должны быть отношения, устанавливаемые наставником со своим подопечным.
• Это длительный и непрерывный контакт, который в итоге даст работнику возможность трудиться самостоятельно и эффективно.
• Это союз, основанный на взаимном доверии, внимании и готовности тратить свое время на другого человека.
• Это желание двигаться вперед, извлекая уроки из ошибок и успехов.
• Это обмен опытом, знаниями и информацией.
• Это поощрение к росту и развитию, к повышению ответственности.
• Это внутреннее убеждение и уверенность в том, что работник способен сам найти правильное решение.
•…И воля к победе!
Чтобы добиться успеха, наставник должен быть очень внимательным к своему ученику, доброжелательным и мудрым.
Схематически эти четыре шага выглядят так:
1. Подготовка и предварительный анализ.
Каково положение вещей? С кем надо заниматься? Чего я как менеджер хочу добиться от этого работника? Нужен ли ему наставник?
2. Диагностика.
В чем работник не соответствует моим требованиям и почему? Каковы его сильные и слабые стороны? Чему его надо научить? Как с ним надо работать?
3. План собеседования.
Чего может добиться мой работник? Что он ждет от своего наставника? Что надо сделать, чтобы получить желаемый результат?
4. Итог собеседования:
Договоренность между менеджером и работником. Мы пришли к соглашению относительно того, какого результата мы хотим добиться и как мы будем над этим работать. Что мы теперь должны предпринять?
Вы можете подойти к этому с двух позиций, которые не исключают друг друга.
В чем проблема? Где нужна помощь?
Варианты могут быть самые разнообразные.
Это могут быть отношения:
• между работником и менеджером-наставником;
• между работником и его коллегами;
• между работником и компанией.
Бывает, что работник:
• не в состоянии выполнить порученную ему работу (перегружен, не имеет необходимых ресурсов);
• не имеет достаточной квалификации;
• неверно понимает свои обязанности.
Самое важное – определить, действительно ли работник нуждается в обучении или его проблема в чем-то другом?
