Книга Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Несмотря на то что в этом «манифесте» говорится о том, что мы должны делать, а не о том, что мы делаем в действительности, он выражает не только наши благие стремления. В целом сегодня мы пока еще не делаем того, что следует делать. Но знаем, что нужно для того, чтобы делать это.

Организация работы

Организация работы каждого работника – вот главное требование к такой организации людей, которая обеспечивает достижение максимальной производительности. Можно с полным основанием утверждать, что наши трудности и неудачи в этом деле происходят не столько из-за нашего невежества, сколько из-за нежелания воспользоваться уже имеющимися знаниями.

Наша ситуация сегодня напоминает положение дел, в котором долго находилась бактериология. В поиске эффективных средств борьбы с болезнетворными бактериями ученые сосредоточили свои усилия на изготовлении абсолютно чистой бактериальной культуры. Но их постигала неудача за неудачей. Заражение плесневым грибком вело к уничтожению бактерий. Позже этот грибок, пенициллин, был выделен и исследован, а его свойства подробно описаны. Однако убежденность исследователей в том, что чистая культура должна стать отправной точкой для исследований, полностью заслонила от них тот факт, что подлинной целью их поисков был именно этот надоедливый грибок – неумолимый убийца болезнетворных бактерий. Десятки лет они считали эту плесень досадной помехой, выбрасывали инфицированные культуры и в очередной раз тщательно стерилизовали оборудование. Понадобился гений, чтобы понять, что именно зараженная, а не чистая культура служит оружием для борьбы с болезнетворными бактериями. Лишь после того как появился этот гений в лице Александра Флеминга, буквально за пару лет были разработаны современные средства борьбы с болезнетворными бактериями – антибиотики.

Вот так и мы, пытаясь решить проблему организации работы, почти пятьдесят лет проявляли непростительную слепоту, стараясь разделить работу на элементарные операции, будучи убежденными в том, что ее нужно выполнять в виде таких элементарных операций. Между тем в нашем распоряжении более чем достаточно свидетельств обратного; и пример IBM – один из множества подобных аргументов. Однако мы посчитали их досадным недоразумением, нарушающим наши привычные представления, и решили не обращать на них внимания. Мы, так сказать, сделали все, чтобы избавиться от пенициллина, потому что он убивал болезнетворные бактерии и таким образом мешал нам искать средство, убивающее болезнетворные бактерии.

Одной из причин такой добровольной слепоты до сих пор остается огромное влияние на наше мышление методов организации труда в автомобильной промышленности. Ранее я уже упоминал о том, что Генри Форд настаивал на единообразии конечного продукта; подобный подход мешал нам уяснить сущность массового производства. Аналогичным образом поразительная производительность сборочного конвейера на заводах Форда, ассоциировавшаяся с попыткой ограничить каждого работника выполнением одной простой операции (возможно, даже одного простого движения), скрыла от нас подлинный смысл научного и систематического анализа работы человека и помешала сполна воспользоваться выгодами такого анализа.

В действительности по принципу Форда (один работник выполняет одну простейшую операцию) можно организовать достаточно мало видов работ. Особые условия, сделавшие этот принцип столь эффективным на сборочном конвейере автомобилестроительного завода – производство одного, по сути, единообразного конечного продукта, – существуют лишь в очень немногих отраслях. Чаще всего такие условия встречаются в непроизводственной сфере, например при обработке заказов в компании посылочной торговли или в обработке чеков. Однако на протяжении не одного десятка лет мы пытались, несмотря на очевидные трудности, повсеместно применять принцип выполнения каждым работником только одной элементарной операции. Отказываясь признать истинное положение вещей, мы не желали даже видеть его, поскольку оно не соответствовало модели сборочного конвейера.

Между тем даже в автомобилестроении эта концепция («один работник – одна операция») отнюдь не всегда автоматически ведет к повышению производительности. Достаточно привести лишь один из множества примеров.

Во время Второй мировой войны низкоквалифицированные и, более того, практически безграмотные темнокожие женщины изготавливали один из самых сложных узлов авиационного двигателя. Эта работа включала в себя свыше восьмидесяти разных операций. Однако вместо того чтобы поручить выполнение каждой операции отдельному исполнителю, всю эту работу, по техническим причинам, отдавали на откуп одному человеку. В обычных условиях такую задачу поручили бы высококвалифицированному рабочему-станочнику. Однако в военное время на заводе не нашлось такого рабочего. Между тем нужно было выпускать авиационные двигатели – как можно больше и быстрее, поэтому выполняли ее малоквалифицированные женщины. На каждом рабочем месте приходилось делать примерно восемьдесят разных операций в строго определенной последовательности. При их выполнении каждая работница руководствовалась подробной технологической картой, на которой, шаг за шагом, отображались действия работника. К удивлению руководства завода, применение такого подхода привело к росту производительности труда и повышению качества работы в сравнении с тем, чего ожидали бы либо от высококвалифицированного станочника, либо на традиционном сборочном конвейере.

В других отраслях промышленности таких же результатов достигали в случаях, когда обстоятельства вынуждали отказаться от методов, характерных для традиционного сборочного конвейера.

Одна компания посылочной торговли реорганизовала процесс обработки писем от клиентов. Ранее эта работа была разделена на элементарные операции. Один служащий отвечал на жалобы клиентов, другой на вопросы, третий на корреспонденцию, касающуюся кредита в рассрочку, и так далее. Каждый служащий обрабатывал лишь те письма клиентов, на которые можно было ответить с помощью стандартного бланка; то сравнительно небольшое количество писем, которое требовало индивидуального подхода, передавалось контролеру. Сейчас каждый служащий обрабатывает всю корреспонденцию, поступающую от определенной группы клиентов, – например, от всех клиентов, фамилии которых начинаются с буквы «а». Ответы на 998 писем из каждой тысячи составляются на основе стандартного бланка. Работа столь же тщательно продумана, организована и спланирована, как и прежде. Однако вместо того чтобы раз за разом повторять одну и ту же элементарную операцию, каждый работник сейчас выполняет все 39 простых операций, связанных со стандартной обработкой корреспонденции клиентов, в том числе и отправкой ответов. Несмотря на то что на отдельные письма, требующие нестандартного подхода, по-прежнему отвечает контролер (их обработку нельзя полностью доверить малоквалифицированному служащему), сейчас от служащего требуют излагать в письменном виде свои предложения по обработке соответствующего письма. В результате таких нововведений производительность труда в компании повысилась почти на 30 процентов, а текучесть кадров при этом снизилась на две трети.

Однако, насколько мне известно, сегодня только IBM сделала вполне логичные и очевидные выводы из своего опыта.