Книга Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Рик Тетцели

* * *

О рецидиве рака у Джобса Айгер рассказал еще двоим. В ту же ночь он поведал об этом своей жене, телевизионной журналистке Уиллоу Бэй. Днем позже он поделился этим секретом с Зеньей Мухой, руководителем службы Disney по связям с общественностью. О возвращении у Стива болезни публично было объявлено только в 2009 году, когда он во второй раз получил в Apple отпуск для проведения трансплантации печени. «В течение тех трех лет я точно знал, что происходит со Стивом, — уточняет Айгер. — Мы много говорили с ним об этом, и он мне доверял, поскольку я не предавал эту тайну гласности. Я знал о его поездках в Роттердам и Амстердам и слышал о том, что ему вводили радиоактивные вещества, которые проводили терапию рецепторов раковых клеток».

Еще до объявления о сделке Стив переговорил с Лорин по поводу целесообразности открытия информации о своей болезни Айгеру. Они оба чувствовали, что это нужно сделать с учетом огромного размера сделки. Обсуждение вращалось вокруг одной темы: можно ли доверять Айгеру, сохранит ли он тайну? Стив считал, что можно. «Мне этот парень нравится», — сказал он тогда жене.

Глава 15

Полный виджет

Решение проблемы Кэтмелла, Лассетера и их сотрудников сняло с души Джобса большой камень и в какой-то мере польстило его самолюбию. Pixar — часть знаменитой Disney, а ведь все начиналось с небольшого увлечения… Но все же эта эпопея составляла не более чем один из элементов в самой продуктивной поре жизни Стива, которая продолжалась четыре года, последовавшие за его возвращением к делам после операции в конце 2004-го.

В течение этих четырех лет рецидив болезни Джобса никак не влиял на повседневную деятельность компании. Совет директоров в принципе обсуждал вопросы преемственности в корпорации, но большинство его членов не знали о том, что рак у Стива распространился и на печень. Возникавшая иногда у него усталость казалась естественной для человека, которому в 2005 году исполнилось 50 лет и который перенес тяжелую операцию. Он брал по несколько дней отпуска, чтобы встретиться с врачами и обсудить дальнейшее лечение, но и в это время он продолжал работать из дома. Никто не усматривал в этом повода для тревоги. «Затишье перед бурей» длилось вплоть до лета 2008 года, когда Стив начал стремительно терять вес. Это обеспокоило многих.

Для людей в разных странах Джобс оставался эффективным руководителем на вершине своих возможностей, человеком, добившимся потрясающего успеха для себя и своей компании. Для Apple это были непростые годы, но Стив справлялся с встававшими перед компанией проблемами с той мудростью, о достижении которой всегда мечтал. Он стал руководителем еще в очень молодом возрасте, но почувствовал себя комфортно в этой роли только теперь, будучи твердо уверен в своей способности привести десятки тысяч сотрудников Apple к тем целям, которые им поставил. Те годы знаменательны для Apple дальнейшими прорывами в производстве персональных компьютеров путем перехода на новый микропроцессор. Стив также жестко и успешно осуществил некоторые изменения в руководящем звене; добился оптимизации, повышения эффективности и амбициозности «конвейера новых разработок», как называл это Тим Кук. Он выпустил в продажу iPhone — продукт, который останется самым «знаковым» во всей биографии Джобса. Он вернулся к тому, от чего однажды ушел, — к массовому выпуску программного обеспечения и приложений, который достиг почти «гейтсианских» объемов.

Это были годы, когда у Стива почти все получалось. Годы, продемонстрировавшие, насколько он изменился. Годы, когда до конца раскрылась его творческая сущность. В конечном счете они заявили о нем как о настоящем гении бизнеса. «Я такой, какой есть», — любил повторять о себе Джобс. Это прежде всего относилось к последним семи годам его жизни.

* * *

После успешного вхождения в мир цифровой музыки Стив понял, что даже он недооценил потенциал концепции цифрового узла как совокупности производимых Apple различных устройств, связанных с персональным компьютером. По мере того как объем продаж компьютеров стал уступать объемам продаж различных портативных электронных устройств, Apple целенаправленно сосредоточивалась на том, чтобы облегчить пользователям работу с музыкой, видео и фотоизображениями на персональных электронных девайсах. Компания стремилась выпустить как можно больше своих устройств, совместимых со своими же компьютерами, избавляя верных себе покупателей от необходимости «смешивать» продукцию от различных производителей. Покупка техники в режиме онлайн или в сверкающих стеклом магазинах компании с симпатичными и вежливыми продавцами и секциями Genius Bar[45] становилась чуть ли не праздником. Apple тогда даже начала эксперименты по использованию в этих магазинах системы Wi-Fi, хотя она была весьма неустойчивой. Стив придерживался маркетинговой концепции, согласно которой каждый отдельно взятый момент в истории контактов потребителя с брендом — будь то в роли покупателя, пользователя, посетителя магазина, прохожего, разглядывающего плакат, или телезрителя, увидевшего рекламу, — добавляет в «аккаунт» бренда, существу­ющий в воображении этого человека, положительные или отрицательные очки. Идея «опыта взаимоотношений с Apple» была беспрецедентным соединением высших достижений в маркетинге и технике, заставлявшим посетителей возвращаться в магазины снова и снова.

Это оказалось новым «подарком», который потребители не ожидали получить от мира электроники — мира престижного, но совершенно непонятного обычному потребителю, «не гику». Покупатели продукции других компаний — Olympus, Panasonic, IBM, Motorola, Canon или даже Sony — вынуждены были самостоятельно продираться сквозь дебри инструкций, часто напоминающих головоломки. Покупателям же продукции Apple чаще всего оставалось только открыть красивую упаковку, подсоединить свое приобретение к Macintosh или к розетке — и включить его.

Пользователи персональных компьютеров и раньше слышали о необычайно высоком качестве машин Apple. Но теперь, когда миллионы людей попробовали плееры iPod и приложения iTunes на своих компьютерах, репутация Apple неизмеримо выросла. Компании хватило всего двух лет для того, чтобы заслужить беспрецедентное признание молодежи, которая еще недавно равнодушно проходила мимо первых розничных магазинов, когда они только открылись. К 2006 году она буквально наводнила супермаркеты Apple от Токио и Йоханнесбурга до отмеченного сверкающим стеклянным кубом головного магазина на Пятой авеню в Нью-Йорке. Для этих новых потребителей и для старых приверженцев компании интерес представляла любая новая продукция Apple. Они готовы были к очередным «поворотам» своего «романа» с компанией.

В этих благоприятных для развития обстоятельствах особенно значимо проявилось умение Стива находить на рынке свободные ниши и направлять усилия компании на их заполнение. Он всегда славился способностью выискивать слабые места в соседних отраслях (точно так же как и в людях). После переворота, устроенного им в музыкальной индустрии с помощью iTunes, он понимал, что Apple может успешно проникнуть и в другие отрасли, изменив алгоритм их существования с выгодой для себя и потребителей. Создание нового телефона, полагал Джобс, поднимет эту стратегию на новый уровень и окажет влияние на миллиарды потенциальных покупателей. Все, что ему было необходимо, — это договориться с телефонными операторами.