Книга Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Через несколько недель Блэр последовал полученным от меня (и, несомненно, от многих других) советам и провел последнюю перед выборами встречу со своими главными сторонниками в загородной резиденции в Чекерсе для обсуждения вопроса «как»; на аналогичной встрече в декабре он обсуждал вопрос «что». В марте, при подготовке этой встречи, я написал еще одну записку Блэру, где перечислялись «факторы успеха Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг». Я знал, что другие занимаются в первую очередь подготовкой к третьему сроку, но мне хотелось, чтобы на это повлияли главные уроки, которые можно было извлечь из моего опыта. Таких ключевых уроков было пять:

• руководитель Группы по реализации реформ должен иметь регулярную возможность прямого доступа к премьер-министру;

• жизненно важна жесткая и последовательная постановка приоритетов; любое предложение о том, что у премьер-министра может быть орган, способный контролировать все сразу, нежелательно и, во всяком случае, призрачно;

• Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг смогла добиться успеха благодаря своему малому размеру, то же будет справедливо и в отношении тех, кто придет ей на смену;

• партнерские отношения, сформированные Группой, необходимо развивать и дальше, нецелесообразно возвращаться к традиционно слабым связям между секретариатом Кабинета министров и департаментами;

• следует разрабатывать и принимать на вооружение простые и ясные методики (тут я имел в виду все аспекты правил реализации реформ, которые к этому времени в аппарате правительства хорошо знали и понимали).

Блэр отметил, что эти уроки полны здравого смысла. Во время той встречи в Чекерсе он явно размышлял о широкомасштабной реформе центрального правительства. Тогда прошло ее обсуждение, и в целом она получила поддержку, но позитивная реакция Блэра на перемены не обязательно означала, что он действительно хочет проводить их в жизнь. Мнение премьера угадывалось по его тону и выражению лица. Если он тут же говорил, что это то, чего он хочет, смотрел вам в глаза и настаивал на скорейшем выполнении, можно было быть уверенным, что он действительно желает этого. Если же он был рассеян, смотрел в никуда и соглашался довольно неопределенно, это означало, что он хочет, чтобы работа продолжалась, но оставляет за собой право передумать. Более того, любые радикальные изменения в центральном правительстве должны были проходить с участием Гордона Брауна и потому, что они имели бы последствия для Казначейства, и из-за решения Блэра уйти еще до окончания парламентского срока. Такие решения могли приниматься только в частной беседе Блэра и Брауна.

В принятии подобных организационных решений играет роль еще один фактор – личность самого премьер-министра. Разумеется, огромный вес имеют формальные системы и процедуры, но не менее важен индивидуальный стиль работы самого премьера. Преимущества гибкого характера британской Конституции, как отмечал Питер Хеннесси, состоит в том, что она позволяет каждому премьер-министру так формировать свою роль, чтобы она наилучшим образом подходила ему или ей; порок же заключается в опасности утраты всех формальных процедур. Вот хороший пример, который обсуждался в течение нескольких недель до и после выборов 2005 г. Высокопоставленные государственные служащие решили, что для возврата к традиционным порядкам вместо итоговых совещаний по ходу реформ надо проводить формальные заседания комитетов Кабинета министров. Это подразумевало, что вместо совещания по ходу реформ в области здравоохранения будет проводиться заседание комитета по здравоохранению.

Как и с другими комитетами кабинета, это предполагает присутствие не только премьер-министра, но и соответствующих государственных секретарей и секретаря аппарата кабинета, а также других министров, включая канцлера и заместителя премьера. Более того, это означало, что необходимо формировать повестку дня, включающую вопросы не только о ходе реформ, но и о их содержании. Когда Блэр, глядя в никуда, неопределенно сказал «да», в секретариате кабинета обрадовались, что восстановлен традиционный контроль, и возбужденно заговорили о том, что теперь, наконец, все вернется к нормам эпохи Мейджора. Я был настроен скептически в значительной мере потому, что работу кабинета Мейджора трудно счесть образцом для подражания. В одном частном разговоре с Блэром я даже спросил его: «Вы действительно хотите, чтобы были все эти комитеты?»

После выборов оказалось, что комитеты были по-своему полезны, но не премьер-министру, который хотел в соответствии с индивидуальным стилем работы четкого, неформального, откровенного обмена мнениями с государственным секретарем по поводу происходящего и планов на будущее. Когда совещания по ходу реформ проходили удачно, они давали Блэру именно это. После первого заседания комитета, которое прошло вскоре после моего ухода, Блэр точно так, как я и предполагал, в раздражении воскликнул: «Что произошло с моими совещаниями по ходу реформ?»

В результате итоговые совещания по ходу реформ возобновили, но сохранили и заседания комитетов кабинета, раз уж они были восстановлены. Результат, по-моему, свелся к потере времени премьера и классической подмене проблемы. Итоговые совещания по ходу реформ были, надо признать, одним из самых больших успехов второго срока правления Блэра, почему все и хотели иметь у себя нечто похожее. Более того, не будучи формально заседаниями комитетов кабинета, они во всех остальных отношениях имели официальный и системный характер, тщательно готовились и проходили максимально продуктивно, были рассчитаны на отличный контроль и исполнение результатов, поэтому все участники считали, что не зря тратили время. Однако в душе я порадовался неудаче первого заседания комитета, и это означало, что мне пора уходить. Если бы я остался, то наверняка стал бы размышлять о том, как добиться того, чтобы комитеты действовали успешнее.

Пора уходить

Во второй половине 2004 г. я задумался о том, чем хочу заняться после ухода из Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. Я обещал оставаться в ней в течение полного парламентского срока и ни разу не пожалел об этом. Но точно знал, что не имею желания руководить Группой в течение еще одного срока. Любой, кто успешно создал новую компанию или благотворительную организацию, знает, как легко решить для себя, что больше никому не удастся выполнить эту работу, а потом заскучать, почувствовав, что все это уже было. Такой стадии я еще не достиг, поэтому хотел уйти прежде, чем это произойдет. Во всяком случае, я был готов к решению новых задач. Можно было взяться за новую работу в правительстве, и соблазн был велик, особенно потому, что каждая минута работы доставляла мне огромное удовольствие (даже стресс), но, в конце концов, я решил совсем уйти из правительства, по крайней мере, на какое-то время. Отчасти меня привлекала возможность обдумать и попытаться решить в других странах проблемы, аналогичные тем, над которыми я работал в Великобритании. До некоторой степени на меня повлияло мнение Карен, полагавшей, что, какой бы захватывающей ни была обстановка в коридорах власти при правительстве лейбористов, в мире еще много всего интересного; кроме того, она считала, что было бы замечательно иногда иметь другую тему для разговоров… Мне также хотелось купить Анье дом и, наконец, спустя три года после ее страшного падения с лошади дать ей возможность снова жить, как подобает взрослому человеку. Поэтому я решил стать консультантом и помогать правительствам разных стран мира улучшать свою работу. (Недавно один таксист сказал мне: «Вряд ли с такой специальностью Вы в ближайшее время лишитесь работы».)