Книга Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Почему же в начале этого абзаца я сделал акцент на слове «действительно»? Потому что в процессе корпоративного обучения и внедрения я очень часто слышу всякого рода ужасающие истории о специфичности бизнеса, города, региона и времени, которая якобы категорически не позволяет применить мою технологию: мол, в теории-то все, конечно, хорошо, но вот у нас специфика… Но в подавляющем большинстве проектов все эти кошмары являлись как раз следствием неправильного подхода к планированию, а вовсе не объективной причиной невозможности его внедрения в управленческую практику. После внедрения все «объективные» и якобы неуправляемые факторы оказывались вполне прогнозируемыми и потому возможными к учету в планах. Но, повторюсь, случаи постоянной высокой турбулентности действительно бывают. Редко. Управленческое планирование не является волшебной панацеей, позволяющей делать невозможное без должного количества ресурсов. Но увидеть нехватку ресурсов и помочь понять, каких ресурсов не хватает и где, а также использовать ресурсы в оптимальном режиме – этого ожидать можно и нужно.

«Диспетчеры» и «огородники». Бывает, что сотрудники жалуются на то, что к ним постоянно влетают «неожиданные срочные задачи» от смежных подразделений, что приводит к срыву их обязательств перед вами, или же к постоянной сваре с подразделениями, задания которых выполняются не с той скоростью, которая ожидается. А у вас так бывает? Если да, то тема может оказаться актуальной.

Как предлагаю рассуждать я? Во-первых, входят ли задания других подразделений в функционал (постоянный либо проектный) нашего подразделения? Если да, то задания никак не могут считаться «неожиданными», так как наше подразделение при формировании штатного расписания должно учитывать количество, особенности работ и объективно (!) необходимую скорость их выполнения.

Во-вторых, стоит разобраться в возможностях прогнозирования и планирования поступающих вводных, потому что бывает так, что требуемая «смежниками» срочность является следствием плохой организации работ и планирования в этих подразделениях, вот все и происходит как бы неожиданно. Но вполне возможно, что срочность вызвана внешними условиями – к примеру, остротой конкуренции или объективным темпом развития событий. Например, клиенту действительно срочно требуется отгрузка практически по факту его готовности заключить договор, для чего столь же срочно этот договор нужно составить, выслать и провести, что часто не нравится юристам и логистам.

В-третьих, с учетом того, что в практически любом потоке случайностей можно выявить закономерности, мы всегда можем сосчитать, сколько вводных, каких именно и от кого «влетает» за неделю, и распределить сотрудников на «диспетчеров» и «огородников». «Диспетчеры» работают на обработке поступающих вводных, и мы не загружаем их плановыми заданиями, разве что делами категорий С и D. «Огородники» же работают только над заданиями плановыми, к обслуживанию поступающих вводных мы их подключаем при ну очень великой напасти. Распределять ли эти роли на постоянной основе, на определенные периоды времени или по дням недели – вопрос чисто технический и обсуждения не требующий. Таким образом, упорядочивая характер загрузки, мы и плановые задания выполняем, и входящие вводные обслуживаем.

В большинстве компаний все делают всё, и в итоге никто ничего толком не успевает, в подразделении хаос, свары и жалобы. Возможно, что для правильной реализации моей светлой идеи вам понадобится увеличить штат, дообучить сотрудников и перекроить систему мотивации, и это будут дела категории В, важные и не срочные. Но почему бы и нет, если в итоге мы увеличиваем продуктивность структуры? Правильная инвестиция в ресурсы позволяет обеспечить рост производительности, с лихвой эти инвестиции окупающий и стабилизирующий работу всей системы корпоративного управления. Структуру часто лихорадит как раз потому, что в ней есть незамеченные «бутылочные горлышки», «барабанные ресурсы» (по терминологии Элияху Моше Голдратта), которые задают ритм всем. А маленькая пропускная способность вызвана либо недостаточностью ресурса, либо плохим планированием, либо и тем, и другим.

При этом стоит учесть, что сам по себе факт «лихорадки» и хаоса – не повод увеличивать ресурс. До тех пор, пока мы не внедрили планирование вообще и процедуру прошивки календаря в частности, мы не сможем понять ни реального количества нагрузки, ни точного расположения «горлышка», ни того, насколько и в чем его расширить. Поэтому на корпоративных семинарах радостные улыбки, которые возникают при обсуждении возможных «точек роста» и, соответственно, предвкушения обращений к руководству за дополнительными ставками, быстро гаснут. Без прошивки календарей и оцифровки работы – никаких расширений, а как нейтрализовать возможные «дезы», мы уже проходили.

К чему следует относить перерывы между мероприятиями. Перерывы, о необходимости размещения которых между прошитыми мероприятиями мы уже говорили выше, тоже входят в процент «окон хаоса».

Что делать, если неожиданностей не происходит. Предположим, что мы с вами запланировали и прошили «окна хаоса», но ничего неожиданного в это время не произошло. Ну и прекрасно. Мы открываем генеральную карту, или карты приоритетных проектов, или список дел с проставленными приоритетами и… правильно, выбираем подходящее дело и выполняем его. Если же видим, что такое случается часто, то сокращаем «окна хаоса» и увеличиваем время запланированных дел.

Итак, мы видим, что использование «окон хаоса» позволяет нам получить реально гибкий график, полностью отражающий наши возможности управления событиями и позволяющий настраивать его с учетом фактических возможностей.

Есть люди, которые никуда не спешат, никуда не опаздывают и у которых все происходит тогда, когда им это нужно – ну, если не все события, то большая их часть. Такое «чувство времени» бывает врожденным, но обрести его может каждый – с помощью сочетания двух необходимых компонентов: правильного мышления и правильной технологии. Чем мы, собственно, сейчас с вами и заняты.

Человек, располагающий должным количеством резервов времени (или буфером времени) способен взять обстоятельства под контроль. Если же таких резервов нет, то обстоятельства, которые невозможно предусмотреть – а такие, как мы знаем, всегда были, есть и будут – будут контролировать нас. Резервирование «окон хаоса» позволят вам обрести власть над временем и обстоятельствами.

Приобретайте правильные привычки:

• Заканчивайте работу как минимум за 10 минут до запланированной встречи. Это позволит «дописать до точки» и переключить мозг на следующее событие.

• Добавляйте буферы к «идеальному трафику» при планировании времени поездки. Благодаря этому вы прибудете на место вовремя, в хорошем настроении и без ощущения загнанности, что позволит спокойно встретить возможные неожиданности.

• Приходите на назначенную подчиненным встречу как минимум за 5 минут до ее начала, для чего запланируйте вовремя (с учетом комфортного завершения и времени перехода к месту встречи) заканчивать предыдущее мероприятие. Те, кто считает, что руководитель должен приходить на встречи последним по соображениям престижа и статуса, сильно не правы, ибо авторитет руководителя не обеспечивается его правом опаздывать или задерживаться.