Книга Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке - Кристофер Леонард

Koch Industries, чье название было малоизвестно, активно включилась в охоту напрямую конкурируя с крупнейшими фирмами Уолл-стрит. Koch имела преимущество перед конкурентами. У нее были большие суммы денег и только два акционера, и она была готова заключать сделки, которые другие компании пугали. Всего за несколько лет Koch Industries осуществила несколько крупнейших сделок с участием частного капитала в Америке, совершив приобретения на сумму около $30 млрд.

Чарльз Кох ясно давал понять своей команде, что они работают во имя единственной цели: максимизировать прибыль от инвестиций Koch в долгосрочной перспективе.

Компания не стремилась к быстрому получению дохода.

Преимуществом Koch было терпение Чарльза Коха, позволявшее искать сделки, которых другие инвесторы могли избегать, потому что срок их окупаемости растягивался не на один год. Чарльз Кох закрепил «трейдерское мышление» компании институционально, сформировав новый секретный отдел, расположенный на третьем этаже Башни, возле его кабинета. Эта группа не уступала ни одной частной инвестиционной фирме страны.

Называлась она Советом по корпоративному развитию.

Чарльз Кох был членом Совета по корпоративному развитию и руководил им. Вместе с ним работала небольшая группа топ-менеджеров. Этот небольшой отдел руководил серией приобретений в период с 2002 по 2006 г., которые основательно изменили Koch Industries, а также увеличили ее размеры вдвое. В 2001 г. годовой объем продаж Koch составлял около $40,7 млрд. К 2006 г. они составили $90 млрд.

Совет по корпоративному развитию был, по сути, реинкарнацией группы развития, которую возглавлял Брэд Холл в конце 1990-х. В 2002 г. Холла на посту главы группы сменил Рон Вопел, который до этого был президентом подразделения углеводородов, Koch Hydrocarbon. Но Вопел работал не один. В своей новой версии Совет по корпоративному развитию находился под строгим контролем высших руководителей компании. В совет входили Джо Меллер, президент Koch Industries, и Стивен Филмейер, недавно назначенный финансовым директором Koch. Сэм Солимэн, предыдущий финансовый директор, который теперь руководил крупными торговыми операциями Koch в Хьюстонском отделении, также входил в состав совета. Последним членом совета был Джон Питтенгер, выпускник MBA в Гарвардском университете, еще в 1990-х гг. помогавший управлять стратегиями создания дополнительной стоимости Koch.

Встречи совета были неформальными. Он не собирался каждый месяц в конференц-зале Koch на заседания с ведением протоколов, как официальный совет директоров.

Время от времени члены совета по развитию встречались в небольшом конференц-зале на третьем этаже, рядом с кабинетом Чарльза Коха, а некоторые участники присоединялись к заседаниям по громкой связи. Расписание было импровизированным и реагировало на условия рынка.

Встречи были чувствительны к фактору времени; совет часто рассматривал сделки по приобретению, которые были предметом интенсивных конкурентных торгов. Времени для соблюдения формальностей и расписания не оставалось.

К 2002 г. совет имел доступ к многочисленным потокам сверхценной информации, которая поступала изо всех подразделений компании. Совет располагался в центре «черного ящика» Koch. Чарльз Кох, например, был в курсе подробных новостей изо всех основных подразделений Koch Industries, потому что руководители подразделений ежеквартально приезжали в Уичито, чтобы отчитываться о результатах работы. На этих встречах у него была возможность расспросить их на любую интересную для него тему. Совет также мог обращаться к обширным массивам данных и аналитики, которые каждую минуту генерировались в операционных залах компании в Хьюстоне.

Совет по развитию опирался и на другие важные источники информации. Он выполнял функции центрального ядра, лучи от которого шли к небольшим группам развития в составе различных подразделений Koch.

Например, такие подразделения, как Koch Minerals и Flint Hills Resources, имели группы развития, анализировавшие потенциальные сделки в своих отраслях на базовом уровне.

Они передавали важную информацию и предлагали идеи Совету по корпоративному развитию.

Когда сотрудники одной из групп развития Koch находили потенциальное приобретение, которое было достаточно крупным, их приглашали в Совет по развитию, чтобы рассказать о нем. Это не было приятным делом. Все знали, что существует значительная асимметрия между тем, что известно совету по развитию и кому-либо еще в компании. Честолюбивый сотрудник Koch, считавший, что у него есть хорошая идея, никогда не знал, как ее воспримет совет.

И если выступление перед советом вселяло страх в бизнес-лидеров Koch, то Стива Пакебуша оно пугало вдвойне Он был 38-летним маркетологом и вырос на ферме в Канзасе. Учился в Канзасском университете и начал работу в Koch Industries сразу после его окончания в 1987 г. Кроме Koch, нигде больше не работал. В 2003 г.

Пакебуш был маркетологом небольшого подразделения Koch по производству удобрений под названием Koch Nitrogen.

Если бы все бизнес-подразделения Koch Industries входили в профессиональную спортивную лигу, то команда Koch Nitrogen оказалась на последнем месте. Подразделение было небольшим, терпело убытки и сокращало производство на своем основном заводе по производству удобрений в Луизиане, где уже уволило около половины персонала.

Koch Nitrogen продало свою сеть аммиакопроводов и, казалось, было подразделением-нянькой, чья основная функция заключалась в том, чтобы присматривать за горсткой активов, оставшихся после легендарного краха Koch Agriculture в 1999 г. Если инициативный сотрудник в Koch Industries собирался сделать себе имя, он старался держаться подальше от Koch Nitrogen.

Но в 2003 г. Стив Пакебуш и его команда из Koch Nitrogen договорились о встрече с Чарльзом Кохом и топ-менеджерами в Совете по корпоративному развитию.

Они планировали убедить Чарльза Коха выделить им сотни миллионов долларов на покупку группы убыточных заводов по производству удобрений.

Как оказалось, это стало одной из первых сделок, рассмотренных Koch в рамках нового режима приобретений. Это также был тест, определяющий, насколько успешно Koch может применять свое мышление трейдера к физическому миру.

Представители Koch Nitrogen вошли в зал заседаний в Уичито и заняли места В состав команды входили Стив Пакебуш и его начальник Джефф Уокер. Они подготовили свой кейс, и теперь настало время представить его непосредственно Чарльзу Коху.

На таких встречах Чарльз Кох сидел и выслушивал презентации, как статуя. Он позволял докладчикам говорить, почти не перебивая. Когда приходило время задавать вопросы, почти всегда говорил тихо и без эмоций.

Он искал слабые места, пытался прижать к стене руководителей, которые переоценили перспективы сделки, или, наоборот, тех, кто был слишком робким, чтобы осознать положительные эффекты от принятия большего риска.

Инвестиционное предложение Пакебуша могло показаться мишенью для критики. Впервые идея появилась около 2000 г., после роста цен на природный газ. Этот всплеск волатильности выявил значительную слабость у многих производителей удобрений с высокими издержками производства. Природный газ был базовым сырьем для производства азотных удобрений, на его долю приходилось около 80 % их себестоимости. Одним из заводов по производству удобрений, пострадавшим в результате скачка цен на газ, было предприятие Koch в Луизиане. На деле все предприятия по производству удобрений в США оказались слабыми особями мирового стада. Скважины природного газа в Соединенных Штатах были относительно немногочисленны и непродуктивны. Другие страны, имеющие более обильные запасы газа, могли производить удобрения намного дешевле. Импортированные удобрения имели, казалось, постоянное преимущество.