Книга Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
К поддерживающим делам следует отнести и… обед. Обычно это предложение вызывает удивление: а обед-то зачем? Моя логика: обед занимает время – как правило, не менее 30 минут, – а значит, достоин того, чтобы его запланировали. А если этим пренебречь? Первый вариант: вам придется часто обходиться без обеда. Довольно распространенная жалоба руководителя: «Сегодня была такая запарка, что даже не успел (!) пообедать». Вы понимаете, почему я выделил фразу «не успел»: обед был не в приоритете, что подтверждается отсутствием этого мероприятия в расписании. Но работать без обеда неправильно как минимум с точки зрения поддерживания мозга в рабочем состоянии, не говоря уже о потенциальных проблемах с вашими органами пищеварения. Второй вариант: обедать спонтанно, почувствовав голод. Тоже не самый оптимальный вариант по следующим причинам:
• Обедать лучше регулярно;
• Реализация неожиданно возникшего желания поесть может вызвать эффект домино в вашем расписании и (или) в расписании сотрудников;
• В тот момент, когда вы-таки решите поесть, этого может не получиться по чисто объективным обстоятельствам.
Почему я так подробно обсуждаю планирование обеда? Дело, в общем, не только и не столько в обеде. На примере обеда мы просто отрабатываем правильные подходы к прошивке поддерживающих дел: не пытаемся лукавить сами с собой и обмануть время в тщетной надежде на то, что нам все равно удастся «побольше сделать», даже если некоторые реально необходимые дела не прошить в календарь. Не удастся, не надейтесь.
Конечно, обед можно не планировать и не прошивать, а учесть его путем увеличения «окон хаоса», разговор о которых пойдет ниже, но делать так не стоит. Если у вас есть дела, продолжительность которых известна и составляет более 30 минут, их лучше «оцифровать», приоритизировать и прошить в календарь, выбрав для них оптимальное время, а в «окна хаоса» ловить дела, на стадии планирования еще не известные.
Итак, все поддерживающие дела «оцифрованы» и прошиты на дни и часы так, как это происходит по факту. Теперь обдумайте, насколько оптимально эти дела располагаются в поле календаря. Вполне возможно, что ситуация «как есть» сложилась сама собой, но не обязательно, что все должно происходить именно так. Может быть, какие-то встречи или совещания стоит проводить в другие дни или в другое время? Может быть, какие дела протяженностью менее 2 часов стоит объединить в одно мероприятие? Может быть, какие-то дела лучше делать в один день, а не в разные дни, или наоборот? Вспомните: не возникают ли в процессе работы какие-нибудь «точки напряжения»? Если возникают, то по каким причинам? Иногда проблема состоит в том, что на дело выделяется слишком мало времени. Если у вас возникли такие соображения, попробуйте увеличить время хотя бы минут на тридцать – мы с вами договорились, что 30-минутный интервал будет у нас минимальным по протяженности элемент недельного «пазла». В общем, взяв за основу вышеизложенные в этой главе рекомендации и соображения, подумайте: насколько правильно то, что есть сейчас?
Потом разбейте все внесенные в календарь мероприятия на две категории – управление (пока не разделяя их по элементам управленческого цикла) и производство результата. Иногда у руководителей возникают проблемы с тем, как относить мероприятия к одной из этих категорий, поэтому я рекомендую на этом этапе использовать такие критерии:
Управление – то, что я делаю с подчиненными или непосредственным руководителем.
Производство результата – то, что я делаю без подчиненных и без руководителя (пусть вы и встречаетесь с людьми, которые не являются вашими подчиненными или руководителем).
В поле календаря эти две категории дел можно выделить разными цветами. А теперь самое время приступить к следующему этапу процедуры прошивки календаря.
Выше мы говорили о том, чем на самом деле подобает заниматься руководителю, почему он этим не занимается и к чему это приводит. Кроме того, мы знаем: если какое-то дело не прошито в календарь как мероприятие, то на него, скорее всего, не хватит времени.
Внедряя технологию управленческого планирования, я убедился в том, что на вопрос «Сколько времени в неделю вы занимаетесь управлением?» ответить могут лишь немногие руководители. Обычно этот вопрос ставит руководителя в тупик, он задумывается и очевидно не может понять, с какой стороны «заходить» на ответ. Увидев затруднение, я подсказываю: может быть, вам поможет изучение своего календаря? Ведь характер диалога не подразумевает немедленного ответа. Увы, вместо облегчения моя подсказка только усиливает недоумение: мол, при чем тут календарь? То есть управленческие мероприятия в календаре не значатся. Возникают риторические вопросы: так когда же руководитель занимается управлением и насколько профессионально он может управлять, если ему не только не ясно содержание управленческой работы, но не запланировано даже время на выполнение этой работы? Профессиональный подход к управлению предполагает, что руководитель планирует не просто управление, а отдельные элементы цикла execution, и может сказать: вот тут я анализирую информацию и принимаю решения, тут – делегирую, и так далее.
Правда, некоторые руководители отвечают мне в стиле Декарта: «Я мыслю, следовательно, я существую». Собеседник выходит на ответ о количестве времени, которое он затрачивает на управление, так: «Я на работе обычно до 20:00 каждый рабочий день, значит…» Логика такова: я на работе, я руководитель, – значит, я занимаюсь управлением. Но ведь руководитель – это профессия. Любой специалист, по идее, может и должен четко ответить: чем и когда он занимался в рамках выполнения общих задач. Допустим, автослесарь, меняя колеса, может потом сказать: загнал машину на подъемник в такое-то время… Чем же руководитель отличается от других профессионалов?
Поэтому в нашем случае подход «от Декарта» порочен: мы знаем, что руководитель чаще всего занят как раз не управлением, а именно работой, производством результата. И во многом потому, что работа – то есть выполнение вполне себе определенного и понятного дела – конкретно, а управление – довольно абстрактно. Понятно, что руководитель этим управлением должен заниматься, но непонятно, чем именно, и уже поэтому невозможно запланировать, когда именно этим следует заниматься, и конкретное вытесняет абстрактное. Поэтому мы будем исправлять ситуацию и начинать планировать управление как декомпозированные до мероприятий элементы цикла execution, пошагово прошивая их в календарь.
Я рекомендую начинать прошивку цикла execution… с конца рабочей недели. Чем должна завершиться рабочая неделя для меня и моих подчиненных с точки зрения правильного подхода к управлению? Когда именно у вас завершается рабочая неделя – в пятницу вечером, в субботу или в воскресенье – сейчас не принципиально. Завершиться она должна контролем того, как подчиненные прошили календарь следующей недели. Все ли там учтено и отражено правильно?
