Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

По каждой теме управленческая команда работает на результат – мы помогаем. Важно не столько изучить методики («пройти темы»), сколько договориться по всем вопросам[396].

Итак:

1. Введение:

• знакомство, участники рассказывают свои ожидания;

• постановка задач сессии собственником;

• выявление основных проблем компании.

2. Базовая теория по наведению порядка.

• См. начало этой книги, книгу «Как навести порядок в своем бизнесе» и другие наши материалы.

3. Маркетинговый блок (при необходимости), его результаты ложатся в основу создания стратегии:

• рынки, на которых работает компания, клиенты;

• выявление конкурентных преимуществ;

• определение основных трендов[397], касающихся вашего бизнеса;

• и прочее.

4. Стратегический блок:

• разработка ви́дения будущего компании;

• определение целей на основе ви́дения;

• разработка основ стратегии;

• создание основных политик компании (клиенты, поставщики, персонал и пр.).

5. Бизнес-процессы и организационная структура:

• выделение основных бизнес-процессов компании;

• описание и первичное улучшение основных процессов (возможно, их детализация);

• описание и развитие оргструктуры.

6. Завершение:

• создание механизма управления изменениями: Штаб, рабочие группы и т. д.;

• определение плана работ для управленческой команды на ближайшие месяцы;

• подведение итогов сессии.

Если проводить сессию глубоко, профессионально, то по ходу почти всегда нужно изменять ее программу, отходить от намеченного плана. Потому что заранее невозможно сказать, что именно актуально для компании, для команды.

Мы с вами можем заранее обсуждать, планировать. Но только на сессии становится ясно, что же надо на самом деле, к решению каких вопросов команда сейчас готова.

Конечно, в ходе сессии мы с Заказчиком постоянно общаемся, обсуждаем продвижение группы, состояние людей, куда и как лучше двигаться дальше.

Сессия – это живой процесс. Это «джаз». В отличие от тренингов и семинаров, которые зачастую проводят по стандартной типовой программе. Когда даже шутки у тренеров из года в год – одни и те же.

У поддерживающей сессии типовой программы нет, да и быть не может. Конечно, мы с Заказчиком всегда заранее обсуждаем ситуацию в компании и в проекте изменений. Однако на сессиях бывает немало сюрпризов.

Недавно нас пригласили провести поддерживающую сессию в производственно-торговую компанию. Перед этим основатель компании написал мне письмо, где подробно с гордостью описал, что они сделали с прошлой сессии – путь прошли немалый. Ему казалось, что с процессами и командой все хорошо, компания уже готова к внедрению проектного управления. Мы с владельцем подробно пообщались.

На сессии и нас, и его ждали сюрпризы:

• За период с прошлой сессии в компании создали новое большое бизнес-направление. Его сотрудники вообще не были включены в основную команду (даже не здоровались, встречаясь на кухне), у них сложилась особая субкультура, идущая вразрез с традициями компании.

• Отрасль (как и вся экономика) переживает серьезный спад. Однако сотрудники привыкли к многолетнему успеху компании, долгие годы жили за широкими спинами владельцев. Признать новую реальность им было очень трудно.

• У собственников был готов план серьезной трансформации бизнеса – никто из команды не знал про это, для них это явилось шоком.

• Люди разделились на сторонников и ярых противников изменений. Проявились серьезные нарушения субординации.

Сессия проходила трудно – команду штормило! У владельцев на многое открылись глаза – на следующий день, придя в себя, сильно благодарили…

Вообще в компаниях часто бывает, что «голова» (собственники, топы) ушла вперед, оставив «туловище» (основную команду) далеко позади. Это создает большие проблемы в управлении, причем сами люди часто этого не осознают[398].

Антикризисная сессия – еще более сложная. Потому что вопросы там в основном не методические. А психологические, в том числе межличностные. Фактически описанная выше сессия получилась в основном антикризисной. Хотя приглашали нас для проведения поддерживающей.

* * *

Обычно сессия длится от 1 до 4 дней. Меньше – мало проку, больше – команда не выдержит, да и не нужно.

В проекте по наведению порядка, как правило:

• предварительная сессия с совладельцами – 1–2 дня,

• стартовая сессия – 3 дня,

• поддерживающая – 2 дня,

• антикризисная – от 1 до 3 дней.

Мы пришли к такой длительности за годы практики.

Сессию проводим в вашем регионе на выезде: в загородном пансионате, доме отдыха и т. п. С полным погружением участников: они ночуют там же, не ездят домой и в офис. Это очень важно для получения хороших результатов.

Раскачка группы, создание атмосферы, включение людей в работу занимает немало времени. А если люди на ночь уедут – на следующий день начинай все сначала. Дома скептические замечания родственников, телевизор, а порой и алкоголь. «Обнуление» человека и всей группы.

Также важны те процессы, которые протекают в группе по вечерам.

• С одной стороны – неформальное общение между людьми с разных уровней иерархии, разных подразделений. Часто – впер• вые.

С другой – часто проявляется сопротивление команды. И это очень хорошо. Мы умеем с ним грамотно работать, переводить его на пользу бизнесу и самим людям. А вот если этого не произойдет на сессии – ждите потом сюрпризов в компании. Мы долгие годы учились работать с сопротивлением. У вас пока таких навыков нет. Так что пусть первые мини-кризисы пройдут на сессии – с нашей помощью вы сможете их пройти.