Книга Как управлять дебиторской задолженностью - Алексей Покудов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В столбце 3 находим указание на статус клиента – постоянный (П) или новый (Н).
В следующем столбце указаны лимиты кредитования каждого клиента. Для постоянных клиентов – это некая сумма, вычисляемая на основании успешности их деятельности в прошлом, для новых клиентов – сумма, в четыре раза превышающая сделанную предоплату, но не превышающая 200 тыс. руб.
Столбцы 5, 6, 7 и 8 отведены под данные о суммах задолженностей клиентов, возникших до одного месяца назад, от одного до двух месяцев, от двух до трех и свыше трех месяцев назад.
В следующие два столбца сведены результирующие цифры по каждому клиенту в тысячах рублей и в процентах.
Проведем анализ успешности управления дебиторской задолженностью в ООО «Сигареты» на основе предлагаемого документа. Рассмотрим сначала деятельность каждого из пяти крупнейших заемщиков.
1. ООО «Табак» не имеет задолженности трехмесячной давности, досрочно погашает двухмесячную задолженность. Однако при лимите кредитования в 320 тыс. руб. текущая задолженность этого предприятия составляет 260 тыс. руб., то есть 80 % от возможной суммы. С одной стороны, ООО «Табак» – крупнейший заемщик и постоянный партнер, и ему можно было бы отпустить товара еще не менее чем на 60 тыс. руб. С другой стороны, текущая задолженность этого предприятия составляет 30 % от общего объема дебиторской задолженности ООО «Сигареты». Это, конечно, много (норматив лимита кредитования на одного заемщика даже в малом бизнесе должен быть никак не больше 15 %). Видимо, стоит временно воздержаться от активных предложений новых сделок данному предприятию.
2. ООО «Мундштук» – новый клиент. Организация заключила сделку на 250 тыс. руб., 50 тыс. внесла авансом, кредит погасила досрочно. С этим клиентом все, казалось бы, нормально. Однако заемщик уже два месяца не пользуется услугами кредитования. Необходимо срочно выяснить, что случилось с предприятием. Возможно, что перспективного заемщика переманили конкуренты. Может быть, необходимы дополнительные мероприятия, чтобы вернуть себе активного клиента.
3. ЗАО «Трубка» – типичный «средний» клиент. Практически полностью выбран лимит кредитования, имеется небольшая просроченная задолженность. Причем задолженность смехотворна по сумме, но очень неприятна по смыслу – составляет такую же величину, что и задолженность второго месяца. Типичная российская безалаберность. Как ни смешно это звучит, здесь нужна просто жесткая воспитательная беседа с руководством компании «Трубка».
4. ОАО «Махорка». Здесь пора бить в набат. Лимит кредитования не только исчерпан полностью, но и превышен. Необходимо срочно разбираться с выдающими кредиты менеджерами – кредит выдан при наличии и проблемной, и просроченной задолженности! Возможна халатность сотрудника, но вероятен и сговор с руководством компании-заемщика или с противоправными элементами. Очевидно, что предприятие попало в тяжелую финансовую ситуацию и пытается решить свои проблемы за счет кредитора. Нужно немедленно принимать жесткое решение и претворять его в жизнь!
5. ИП Самосад Е.Б. – абсолютно новый клиент. Это, скорее всего, первая сделка, поскольку она невелика по объему и еще совсем свежая. Но клиент перспективный – уже досрочно вносит платежи в погашение задолженности. Может быть, чтобы дополнительно поощрить его к активной деятельности, вручить ему небольшой сувенир, благодарственное письмо или совершить еще какое-то действие с целью вынесения благодарности. Набор таких действий у компании должен быть разработан заранее, из них и состоят «правила продвижения по лестнице успеха».
6. В данных по прочим клиентам также есть серьезное нарушение. Даже плановая задолженность второго месяца значительно превышает ту же задолженность первого месяца (что уж говорить о фактической!). Если мы выдаем кредиты на три месяца, то нормальным было бы следующее распределение сумм задолженностей по месяцам: 55–30—15. Если же мы наблюдаем серьезное отклонение от этого распределения, значит, у предприятия был пик продаж чуть более месяца назад, и надо приложить дополнительные усилия чтобы быстрее исправить ситуацию, привести распределение к нормальному.
7. Строки и столбцы «Итого» и «%» содержат соответствующие вычисленные значения для удобства быстрого анализа. Если распределение «старости» долгов в общем по предприятию удовлетворительное (укладывается в схему 55–30—15), то о распределении задолженности по заемщикам этого сказать нельзя. 28 % всей задолженности приходится на одного крупнейшего должника. 26 % задолженности приходится на должника с серьезными финансовыми проблемами. В целом получается, что более 50 % от общего объема задолженности контролируют всего два предприятия, причем одно из них находится в тяжелом состоянии, и качество задолженности в целом по предприятию невысокое. Вывод – предприятие проводит рискованную кредитную политику . Нужно срочно принимать серьезные меры к исправлению ситуации. Например, любым способом возвращать средства, замороженные в ОАО «Махорка», и ускоренными темпами нарабатывать новых заемщиков, чтобы доля ООО «Табак» в общем объеме снизилась до приемлемого уровня.
8. В самой нижней клетке справа стоит значение 102 %. Эта цифра показывает соотношение фактической и плановой задолженности. Фактическая задолженность превышает плановую на 2 %, что можно было бы считать допустимым нарушением при высоком качестве портфеля, при существующем же на предприятии положении дел эта цифра также вызывает тревогу.
Предлагаемый документ следует составлять на каждое первое число месяца. Подготовленные последовательно, несколько (как правило, четыре-пять) таких документов дают достаточно полное представление о дебиторской задолженности по предприятию, динамике ее развития и о мерах, которые необходимо принимать для реализации концепции «управление задолженностью».
3.2.2. Работа по увеличению задолженности
Работа по увеличению задолженности в период исполнения договора, по сути, сводится к премированию добросовестных покупателей. При условии совершения ими платежей в срок и в полном объеме, а также при наличии на предприятии общей благоприятной обстановки с задолженностью можно пойти на увеличение ее объема, приходящегося на данного клиента.Пример 10 Крупный зарубежный поставщик сложного технологического оборудования при работе со своими дилерами на территории Российской Федерации придерживается следующих правил.
...
• Новый дилер получает товарный кредит на срок до трех месяцев. Объем сделки ограничен суммой $75 тыс. Размер предоплаты должен составить не менее 20 % этой суммы.
• В течение первого года работы новая сделка между поставщиком и дилером возможна только после полного расчета по предыдущей.
• Если дилер в течение года заключил не менее пяти сделок и не допускал просрочек по платежам, компания-поставщик устанавливает ему лимит кредитования, например 25 % от годового оборота. При этом неважно, сколько сделок одновременно находится в работе, главный критерий – своевременность платежей и непревышение лимита кредитования.
В Примере 10 есть одна «хитрость»: заметьте, что рассрочка новому дилеру дается на три месяца, и он не может единовременно заключать более одного договора в течение первого года работы. Погашая задолженность по плану, дилер может совершить за год четыре сделки. Но, с другой стороны, чтобы получить фиксированный лимит кредитования, новый дилер должен совершить за год пять сделок: поставщик требует, чтобы дилер рассчитывался по каждой сделке с опережением установленного графика, и бонус за это – более льготные правила кредитования деятельности дилера в будущем.
