Книга Издержки вниз - продажи вверх - Боб Файфер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Всякий раз, стоит мне исключить очередную статью расходов, кто-нибудь из руководящего состава сетует, что в таких условиях такой-то и такой-то (или группа служащих) работать не смогут. Затем проходит полгода, и никто уже не вспоминает старый порядок. Служащие быстро приспосабливаются к новым условиям, и никто не ропщет.
Несколько лет назад я перевел офис своей фирмы в Вашингтоне из центра в пригород, сэкономив сотни тысяч долларов на арендной плате. Некоторые из руководителей подразделений возражали против этого. Они опасались, что молодые сотрудники, которых мы набрали прямо из колледжей, не захотят переселяться из центра с его развлекательными заведениями в пригородную зону и каждый день совершать утомительные поездки на работу. Этот аргумент приводился настойчиво и многократно. Мой ответ был таков. У нас процветающая фирма с отличными возможностями и перспективой. Служащие, которые ценят свое место, сумеют приспособиться к новым условиям. В случае если ценный работник, действительно преданный делу, будет терпеть большие неудобства в связи с переездом, мы дадим ему компенсацию. Было бы неразумно отказываться от возможности такой крупной экономии на арендной плате.
Другой пример. В прошлом году мы отказались от использования курьерской службы для доставки корреспонденции в пределах города. Экономия составила 20 тысяч долларов в год – немалая сумма для фирмы нашего масштаба. Когда я впервые объявил об этом нововведении, служащие недоумевали. Как же мы будем обходиться без курьеров? Кто будет доставлять наши документы?
Но вот прошло полгода, и все уладилось. Некоторые отправления мы стали посылать по почте, а некоторые доставляют сами служащие, если им это по дороге с работы или на работу. Некоторые из наших поставщиков стали даже сами привозить нам документы, вместо того чтобы выставлять счет на 40 долларов за доставку с курьером. И то, что раньше представлялось совершенно невозможным, вошло в повседневную практику нашей организации.
Так получается почти всегда. Вы привыкаете к рутине, и любое ее изменение, пусть даже обеспечивающее экономию, представляется чем-то драматическим и невероятным. Но проходит немного времени, и все привыкают к новому порядку. А сэкономленные средства направляются на более важные цели, в том числе на повышение зарплаты служащих.
Многие руководители готовы сокращать расходы, но категорически не желают «причинять вред» своей компании. Однако экономию можно начать с наименее болезненного участка работы, а именно с жесткого регулирования отношений с поставщиками товаров и услуг для вашей компании.
Поставщики – это почти всегда огромный потенциал для экономии средств, причем весьма существенной экономии. Попробуйте прикинуть, какая часть суммарных затрат фирмы приходится на закупаемые товары и услуги. Для многих компаний этот показатель составляет от 50 до 70 процентов, и лишь изредка он не превышает 20 процентов. Если в вашей фирме эти затраты составляют 50 процентов общих затрат и вы сумеете сократить их на 8 процентов, вы как минимум на 4 процента увеличите данные итоговой строки отчета о прибылях и убытках.
Работа с поставщиками является источником экономии также и потому, что многие руководители не уделяют должного внимания этому направлению. Это считается некоей второстепенной проблемой, заботой тех, кто отвечает за закупки и административно-хозяйственное обеспечение. Считается, что эти «детали» не стоят внимания руководителей высшего ранга. Они, как правило, ставят на первое место другую сторону бизнеса: ограничение зарплаты служащих, повышение цены выпускаемого товара (услуг), которое оплачивает клиент. А с поставщиками, этим золотым дном, работает какой-нибудь Джой (или Джон), пусть он и беспокоится об этом.
Позвольте вам заметить, что так быть не должно. Я часто задаю управляющим такой вопрос: «Представьте, что вам пообещали премию в миллион долларов за увеличение объема прибыли фирмы к концу года на 2 процента. Каким образом можно было бы гарантированно получить такой прирост: заставляя клиентов платить больше или заставляя поставщиков брать с вас меньше за закупаемые фирмой товары и услуги?» Они всегда отвечают: «поставщиков». Это невольное признание того факта, что они не уделяют достаточного внимания работе с поставщиками.
Однажды меня пригласили на предприятие, производящее товарные вагоны. Руководитель фирмы был обеспокоен высокой себестоимостью продукции и попросил меня дать рекомендации по ее снижению.
Побывав на предприятии, я встретился на несколько минут с главой фирмы и спросил: «Какая часть себестоимости продукции приходится на закупку узлов и агрегатов и какая непосредственно на производство?» Сверившись с документами, он ответил: «Фирма закупает узлы на сумму, составляющую 80 процентов себестоимости готовой продукции, 10 процентов себестоимости приходится непосредственно на производство, и еще 10 процентов – на административные расходы». – «А как часто анализируются возможности сокращения затрат на производство?» – «Каждые два года, но это не дает желаемого результата. Себестоимость нашей продукции все равно остается выше, чем у конкурентов». – «А когда вы в последний раз изучали возможность сокращения закупочных цен на узлы и агрегаты?» – «Ну, мы закупаем сталь, краску и много всякого другого. Вообще-то этим занимается Гарри, и он неплохо справляется…»
Выслушав этот ответ, я объяснил своему собеседнику, что снижение стоимости закупок на 5 процентов позволит сократить себестоимость продукции компании на 4 процента (5 процентов от 80). Для достижения аналогичного результата за счет снижения затрат на производство пришлось бы сократить затраты на него на 40 процентов! (Иными словами, урезать на 40 процентов те 10 процентов себестоимости, которые идут непосредственно на производство, что практически невозможно.)
Мы атаковали поставщиков и заставили их снизить цены. Мы добились сокращения стоимости закупок на 9 процентов. В результате себестоимость продукции сократилась на 7,2 процента (9 процентов от 80). Одно это удвоило прибыль компании.
Нет худшей кандидатуры для переговоров с поставщиком о ценах, чем ваш служащий, ответственный за это. Он (или она) лично знает поставщика, часто общается с ним, между ними невольно возникает что-то вроде личной симпатии и взаимопонимания. Трудно ожидать, что этот сотрудник проявит жесткость, необходимую для получения благоприятных для вашей организации цен как сейчас, так и в будущем. Для этого необходим некий шок извне, перелом во взаимоотношениях, который заставит поставщика резко сократить цены на поставляемые вам товары (услуги).
Я не говорю, что ваш закупщик в буквальном смысле слова не может вести переговоры с поставщиком. Я имею в виду, что вы не должны пускать эти переговоры на самотек, необходимо заставить закупщика как можно жестче давить на поставщика, добиваясь более низких цен.
