Книга Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Если долгосрочное планирование представляет собой прежде всего набор чисел, выражающих ожидаемый (требуемый) результат, то оперативное планирование связано с определением действий конкретных исполнителей, отвечающих за реализацию плана, то есть обеспечивающих достижение результата продаж.
В ходе консультационной практики мне нередко приходилось давать оценку организации продаж в той или иной компании. Если заказчик не представлял каких-либо критериев, мне приходилось вырабатывать собственные и с учетом их формулировать выводы и рекомендации для системы продаж конкретной компании. Оценивая систему оперативного планирования, я уже в течение долгого времени пользуюсь тестом из восьми вопросов, ответы на которые позволяют мне судить, насколько развитым является оперативное планирование продаж в той или иной компании.
Должен заметить, что когда я провожу проверку оперативного планирования продаж, то встречаюсь не с руководителем, а с одним из менеджеров по продажам: или выбираю сам, или прошу, чтобы выбор сделало начальство. Важно, чтобы это был типичный менеджер, не слишком слабый, но и не «звезда» на фоне коллег.
Тест построен таким образом, что на следующий вопрос можно ответить, только если получен ответ на предыдущий. Следовательно, система оперативного планирования продаж оценена тем выше, чем больше вопросов из восьми предложенных получили ответ. Итак.
• Каков личный план продаж на текущий месяц? Этот вопрос подразумевает, что у каждого менеджера есть индивидуальный план продаж и он ему известен. Знать наизусть, конечно, не обязательно. На моей памяти было всего несколько случаев, когда менеджеры, работающие на рынке B2B, обоснованно не имели персональных планов. Во всех остальных случаях отсутствие персонального плана по продажам являлось ошибкой руководства.
В компании ИНСИ (г. Челябинск), занимающейся производством и реализацией металлочерепицы, фасадных конструкций и другой подобной продукции, есть отдел городских продаж, который работает с заказами частных лиц и организаций. Отдел выстраивает свою деятельность в соответствии с общим планом продаж, менеджеры персональных планов не имеют. Это объясняется спецификой процесса продаж, предполагающего несколько контактов клиента и менеджера. Невозможно закрепить каждого клиента за конкретным менеджером,[2] иначе клиенту пришлось бы дожидаться «своего» специалиста, тогда как другие в этот момент могут быть совершенно свободны.
• Каково выполнение плана на текущую дату? Этот вопрос имеет два аспекта. Во-первых, компания должна иметь систему оперативного контроля выполнения плана, возможно, даже в режиме реального времени. Во-вторых, менеджер должен знать свой текущий результат.
• Каков объем гарантированных продаж? Имеются в виду продажи, о которых уже существуют договоренности и которые могут сорваться только при форс-мажорных обстоятельствах. Например, если контракт предусматривает поставку 29-го числа, а сегодня только 23-е, в зачет выполнения эти продажи еще не встали, но если не случится ничего экстраординарного, то поставка будет осуществлена. Менеджер по продажам должен знать величину гарантированных продаж.
• Каков объем случайных продаж? Случайные продажи – статистическая величина, характеризующая объем (натуральный и денежный) инициативных покупок клиентов. Например, у менеджера может быть в базе 100 клиентов, 25 из них он прорабатывает целенаправленно, еще в среднем три клиента звонят сами и заказывают товаров (услуг) в среднем на 300 тыс. рублей. Последнее и есть случайные продажи. Разумеется, реальное количество клиентов и реальная сумма заказов варьируются в разные месяцы. Однако менеджер должен знать свою индивидуальную статистику случайных продаж.
• Каков «сухой остаток»? Если исключить из общего плана выполненные пункты гарантированных и случайных продаж, мы получим так называемый «сухой остаток» – деньги, которые еще надо заработать. Стоит надеяться, что он больше нуля.
• Кто отдаст деньги? Если «сухой остаток» больше нуля, то менеджер должен приблизительно знать (от поименного списка до сегмента), какие именно клиенты принесут недостающие для выполнения плана деньги. Этот вопрос – о наличии плана по клиентам (clients plan), который может существовать на бумаге, в компьютере или в голове менеджера.
• Как я заберу деньги? Речь о так называемом плане действий (action plan). По всем клиентам, обозначенным в клиентском плане менеджера, определяются необходимые действия, которые должны привести к сделкам в текущем периоде. Иногда эти действия представляют собой многоходовую комбинацию (даже в отношении одного клиента), когда последующие действия зависят от успеха предыдущих. Например, примет ли клиент торговое предложение, согласится ли на презентацию и т. д.? В этом случае менеджер по продажам должен как минимум четко представлять первое действие в этой комбинации. Форма такого плана, как и в случае плана по клиентам, значения не имеет.
• Когда я заберу деньги? Это вопрос, по сути, о наличии у менеджера по продажам календаря (time plan), в котором отмечены запланированные действия с определенными клиентами. Точность временного планирования может быть различной – и у разных менеджеров, и у одного менеджера по разным клиентам.
Вспоминается забавный случай. Я проводил оценку оперативного планирования в компании, являвшейся независимым продавцом черного металлопроката. В центре моего внимания было планирование работы с просроченной дебиторской задолженностью (ПДЗ). На встречу со мной пришла миловидная девушка, один из самых опытных менеджеров по продажам в компании. Менеджер с честью добралась до восьмого вопроса, рассказав, сколько ПДЗ она планирует возвратить, при этом сообщила, что один клиент просил ее позвонить в первой половине дня в среду, 14-го числа, чтобы успеть включить счета за поставленный металл в график платежей. Когда девушка произнесла эти слова, она вдруг застыла, а потом ойкнула. Была пятница. Позвонить она забыла.
