Книга Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков

Хороший руководитель славится интуицией. По мелким признакам уже понимает, что процесс начинает выходить из-под контроля. Очень важно умение предвидеть ситуации не тогда, когда наступил коллапс, а в момент, когда только началось штормовое брожение. Руководитель, как капитан судна, который ведет корабль по водной глади, ощущает ветер перемен, чувствует мельчайшие признаки того, что может развернуться буря, изменилось направление ветра, на небе появились кучевые облака, среди команды начинаются волнения. На проекте важно заметить изменения, которые могут вылиться в большие проблемы, и постараться их нейтрализовать, поняв корневую причину, из-за чего возникла ситуация, чтобы не допустить ее повторения.

Например, у вас есть промежуточный итог – фундамент. Но он должен быть хорошего качества, чтобы сгодиться к использованию. Принимая тот или иной промежуточный результат, вы должны проверить и его качественные характеристики. Например, у фундамента это крепость, проверить которую можно с помощью определенных испытаний. Хорошо к проверке привлечь третью сторону, если, конечно, она уполномочена и сертифицирована. Тогда никто вас не сможет уличить в том, что вы неверно сняли параметры, неправильно выполнили испытания.

Вернемся к теме волнений. Вы должны не просто уличить эти волнения, вы должны понять их причину. А она напрямую зависит от практических результатов и предметной области, которой вы занимаетесь. В каждой предметной области волнения могут быть разные, но их можно объединить в несколько групп.

1. Недовольство заказчика из-за каких-либо недоразумений или промежуточных результатов. При этом недовольство явно не высказывается, но задача руководителя проекта почувствовать назревающие претензии «между строк». Заказчик просил что-то изменить, а это не изменили. Ему не нравятся промежуточные результаты. Все это – явные признаки.

2. Недовольство сотрудников. В рабочей команде вы видите, что люди недовольны, работа сделана не так, как планировалась, или пришлось выполнять лишнюю работу.

3. Недовольство экономического характера. Возникает и со стороны заказчика, и со стороны исполнителя. Одни считают, что дело не движется, другие считают, что пора оплату совершать.

Возникают волнения, связанные с недовольством заказчика, волнения внутри коллектива, а также волнения, связанные с тратой бюджета. Если вы не будете решать возникающие вопросы в самом начале, то это перерастет в бурю. А непредсказуемый шторм может потопить в мгновение ока ваш корабль.

Документация руководителя проекта

Поговорим о формализации процесса работы с проектом. Слово «формализация» навевает нам что-то скучное, неинтересное, однако это один из важнейших разделов работы с проектом, без которого он никогда не будет сдан вовремя. Формализация процесса, согласование, организация работ, подписание бумаг – это тот процесс, который все время откладывается в долгий ящик, к нему пытаются подойти формально. Но если руководитель проекта не будет этим заниматься, то он никогда не сможет довести проект до результата в заданные сроки и с заданным бюджетом. Формализация процесса позволяет людям договориться и соблюсти договоренности. Задача руководителя проекта – не просто обеспечить людей работой, а отследить исполнение задач.

При выполнении проекта существует множество катаклизмов, сложностей при работе с командой и с заказчиком. Нужно отбросить мысль, что заказчик планирует с удовольствием каждый день вам помогать. Нет, заказчик, как правило, говорит следующее: я же вам деньги выделил – идите и работайте. А когда начинается процесс сдачи проекта, заказчик видит свои и чужие недочеты, старается решить их за счет проекта.

Например, вы в рамках договора тянете линию электропередач по существующим столбам, но в процессе работы выяснилось, что где-то нужно заменить старый столб, где-то необходим дополнительный столб. Заказчик согласен – нужен дополнительный столб, но на него бюджет не выделялся. Тем не менее, он просит вас выполнить данную работу. Если у вас в проекте не было прописано, что вы не будете ставить столбы, то вам придется потратить деньги. Но если вы его поставите и не зафиксируете в акте, то никогда не докажете, что вы этот столб поставили.

Руководитель проекта отвечает за то, чтобы по ходу исполнения проекта была подготовлена соответствующая документация, подписывались нужные протоколы, сдавались промежуточные акты, чтобы в дальнейшем можно было зафиксировать и подтвердить исполнение тех или иных работ.

Давайте формализуем и конкретизируем перечень документов, который руководитель проекта должен контролировать.

Мы говорили о том, что в самом начале фиксируются требования заказчика, которые часто называются «Техническое задание». Однако стоит отметить, что техническому заданию должны предшествовать технические требования. В техническом задании уже расписывается, что должно получиться в итоге, критерии оценки результата, который должен быть достигнут при завершении и сдаче проекта.

Например, если вам дали задание на разработку автомобиля, вам не расписывают, какой должен быть автомобиль. Вам выдвигают требование – создать новый автомобиль. Он должен иметь возможность разгоняться по прямой до определенной скорости, иметь определенную грузоподъемность. На основании этих требований вы расписываете функционал, технические особенности нового автомобиля, организационные моменты ведения проекта, как будет проводиться испытание и так далее. Вы, по сути, детализируете процесс реализации этого проекта.

Первый пункт – это техническое задание. Ему должны предшествовать технические требования, далее – договор. Если вы соглашаетесь работать без договора, на честном слове, то можете поставить на себе крест как на руководителе проекта. Может быть, один раз, например, с кем-то из знакомых, у вас получится решить вопрос, но постоянно работать и развивать бизнес так не получится. Ни один крупный проект не делается на честном слове. У вас должен быть формализован договор, где прописано, что является результатом исполнения договора, какие обязанности и права у заказчика, какие – у исполнителя. Самое главное, к этому договору должен быть приложен календарный план, где у вас расписывается состав работ, сроки исполнения и стоимость всех этапов. С помощью договора мы формализуем наши отношения с заказчиком.

Итак, договор подписан. Можно начинать работать… Как вы помните, следующим этапом у нас является первое установочное совещание. Вероятно, что у вас будет множество встреч по ходу проекта, так как возникнут отклонения, появятся вопросы по изменениям, технические и организационные неувязки. Вам нужно будет собираться и с командой проекта, и с командой заказчика для того, чтобы эти вопросы решать. Все эти решения вы должны оформлять в виде протокола. В нем фиксируйте все, что обсуждали, и варианты принятых решений. Любой протокол имеет следующую форму: наименование, номер, дата, место оформления, присутствующие участники от заказчика и исполнителя, перечень обсуждаемых вопросов, принятые решения по всем вопросам.