Книга Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах - Сергей Потапов

РАЗЪЯСНЯТЬ ИЛИ УЗНАВАТЬ

Продолжая разговор о речевых приемах выдающихся менеджеров, затронем вопрос об информации – одним из важнейших ресурсов для человека и организации. Обычные менеджеры чаще снабжают своих подчиненных информацией. Это обычно выглядит так. Руководитель вызывает к себе сотрудника и говорит: «У меня есть информация о том, что фирма ’Бета’ имеет проблемы с оборотным капиталом. Осторожней проводите им отгрузки, они в любую минуту могут прекратить платить». В случае с выдающимся менеджером разговор будет проистекать иначе. «Как дела, Алексей Петрович, – спросит он у подчиненного, – что-то мне не нравится ситуация с фирмами ’Бета’, ’Гамма’ и ’Дельта’. По-моему, у них есть какие-то проблемы. Я постарался навести справки: у них возникли сложности с фискальными организациями, и они вынуждены часть оборотного капитала расходовать на организацию свой защиты. Что думаешь предпринять?». «Мы раздробили поставки на более мелкие, отслеживаем по этим фирмам каждый платеж». «Отличное решение, – использует принцип положительной обратной связи менеджер. – Ты действуешь абсолютно правильно’.

Обратим внимание, менеджер задавал только отрытые вопросы, т. е. вопросы на которые нужно отвечать не «да», «нет», а вопросы, на которые можно давать развернутые ответы, – еще один навык, характерный для выдающегося менеджера. Но как же быть, спросите вы, если подчиненный ничего не скажет о фирме «Бета»? Очевидно, продолжить серию открытых вопросов. Если мы так и не дождемся освещения этого вопроса, следует сфокусировать тему таким, например, образом: «А что ты думаешь о фирме ’Бета’, Алексей Петрович? Как в ней обстоят дела в последнее время?». А как же быть, спросите вы, если мы так ничего и не услышим об этой фирме? В том-то и дело, что при делегировании полномочий, ответственности у условного Алексея Петровича гораздо больше шансов знать что-либо о состоянии фирм партнеров, чем у руководителя, который должен охватывать гораздо больший круг проблем, летая на своем «вертолете» высоко над клиентами, поставщиками, банковской сферой и другими значимыми для фирмы заинтересованными сторонами.

А вот «обычные менеджеры» стараются ограждать своих подчиненных от значимой информации, выдавая им эту информацию даже не в час по чайной ложке, а «накапывая несколько капель из пипетки», когда без этого никак нельзя обойтись. Соответственно, не владея знаниями о ситуации, подчиненные чаще принимают неверные решения, мало мотивированы, их ответственность низка, они не ищут сами информацию, действуя по принципу «вот приедет барин, барин нам расскажет». Или не расскажет, скорее, рассудит. Или к сердцу прижмет, или к черту пошлет. В общем, наше дело маленькое, хата с краю. У выдающихся менеджеров в организациях, делегирующих полномочия, ситуация иная. Подчиненные имеют максимальный доступ к информации, кроме самых страшных секретов. Поиск ими информации всячески поощряется. Их решения становятся более качественными, мотивация и ответственность выше, а 125 человек всегда соберут больше информации, чем один. В моменты же общения, руководитель старается собирать информацию подчиненных, а не снабжать их ею.

БОРЬБА С «ОБЕЗЬЯНАМИ»

Стивен Онкен является создателем прекрасной метафоры о делах-обезьянках, перескакиваю-

щих с плеч сотрудника на плечи менеджера. Он описывает это примерно так. Сотрудник останавливает в коридоре своего руководителя и говорит ему: «У меня есть проблема. Я никак не могу договориться с фирмой ’Эпсилон’ насчет поставок. Мне кажется, дело сдвинется с мертвой точки, если вы позвоните в эту фирму. Могу я попросить вас об этом?» Поскольку дело происходит в коридоре, на бегу, менеджер может не распознать, что его пытаются сделать жертвой манипуляций. В принципе помогать людям – благородная задача. Поэтому он говорит: «ОК, я позвоню в фирму ’Эпсилон’». Если этот менеджер ведет себя таким образом, у него не очень много шансов дозвониться до ’Эпсилоны’, скажем мы, забегая вперед, т. е. он решает позвонить, а может даже делает попытку, но нужного человека нет на месте и договоренность не достигнута. На следующий день он снова сталкивается с подчиненным в коридоре и подчиненный спрашивает: «Ну что, позвонили в фирму ’Эпсилон’?». Заметьте, что подчиненный взял уже на себя функцию контролировать руководство. «Нет, – отвечает менеджер, чувствуя неудобство – но я обязательно, обязательно дозвонюсь сегодня». «Ну хорошо, – милостиво дает дополнительный срок руководителю подчиненный – подожду до вечера». Ситуация очень жизненная. И мы легко можем представить себе такого менеджера, который все время должен своим подчиненным, а те ему ничего не должны. И на их долю остается приятная обязанность получать зарплату, а на долю менеджеру решать их проблемы и выполнять их работу.

Что же происходит в таком разговоре с точки зрения Онкена? В момент, когда подчиненный первый раз спрашивает о звонке маленькая «обезьянка» на его плече готовится к прыжку на плечо менеджера. В ту секунду, когда менеджер говорит, «я позвоню», «обезьянка» перепрыгивает на его плечо. Он забрал проблему у своего подчиненного, и теперь эта проблема висит на его плечах. Подчиненный же абсолютно свободен и от самого дела, и от ответственности за его исход. Поэтому, если менеджеры не хотят проводить свое рабочее время, сгибаясь под тяжестью висящих на их плечах и хихикающих «обезьянок», они должны вовремя предупреждать это перепрыгивание. Им стоит использовать речевой модуль типа: «Обдумайте другие идеи, как вам установить контакт с этой фирмой, ведь это ваша работа». Но даже если менеджер решает помочь подчиненному, это стоит делать примерно в такой форме: «Если у меня будет возможность, я позвоню в фирму ’Эпсилон’. Но давайте договоримся, что ни на секунду эта проблема не станет моей проблемой, и я не забираю у вас ответственность за выполнение этого задания, и вы не должны выключаться из работы над этой проблемой. Эта проблема ваша и вы получаете деньги за то, что решите ее».

КАК БРАТЬ НА РАБОТУ?

М ы уже говорили о том, что в момент приема на работу в значительной степени закладывается успех или неуспех будущего делегирования полномочий. Удастся вам отобрать «золотые корабли», сможете построить большую организацию. Наберете «пустые» – все ваши усилия, будучи переданными, через «понижающую передачу», пойдут прахом. Как же отобрать именно тех людей, которые вам нужны?

Одним из хороших способов прояснить такую ситуацию является так называемый «принцип Питера». Он гласит: «Каждый индивидуум в иерархии стремится достигнуть уровня своей некомпетентности». Помните историю про «Макдональдс»? Там не спешили повышать бутербродных спринтеров в руководители, потому что боялись, что они достигнут порога своей некомпетентности и окажутся плохими начальниками смены, потому что для быстрого разноса бутербродов и для руководства людьми требуются совсем разные навыки. Поэтому единственным поводом выбрать расторопного продавца руководителем является надежда на то, что старательный (расторопный) человек будет стараться («расторопывать-ся») во всем. Допущение, надо сказать, не самое сильное. Питер в основном обосновывает действия своего принципа, опираясь на примеры из области школьного обучения. Талантливому преподавателю предполагают вакантную должность завуча. В простом случае тут же выясняется, что преподаватель он талантливый, а завуч из него никакой. Если же он справился и с работой завуча, то в один прекрасный (?) момент ему предлагают пост директора школы. Упс! Он разваливает всю работу за месяц, т. е. вот он, его порог некомпетентности, вот оно действие принципа Питера. А если порог компетентности еще не выбран? Что ж, повышаясь и повышаясь, бывший талантливый преподаватель может стать сотрудником облоно, министром образования или даже президентом страны. Порог некомпетентности у каждого свой, хорошо бы иметь представление о своем пороге и пороге своих подчиненных, так же как необходимо постоянно оценивать, в чем состоит ваш ПРОЕКТ. И не забывать о том, что порог некомпетентности можно отодвигать, если вырабатывать необходимые навыки с помощью тренингов, глядя на чужой опыт или просто общаясь с «правильными» людьми и копируя их успешный подход.