Книга Стратегии тоже нужна стратегия - Джанмеджая Синха

Рисунок 2–2. Формы классического конкурентного преимущества

Компании должны выбирать привлекательные отрасли и добиваться успеха либо за счет дифференциации и низких затрат, либо благодаря позиции и масштабу.

Биргер Вернерфельт, Джей Барни, К. К. Прахалад и Гари Хамел впоследствии проанализировали, как некоторым фирмам удается достичь лидирующих позиций благодаря развитию и использованию определенных компетенций или знаний – эта методика получила название ресурсного подхода, что может ввести в заблуждение[20]. Ресурсы, обеспечивающие преимущество, должны быть ценными, редкими, уникальными и незаменимыми. Филип Эванс, Джордж Сток и Лоренс Шульман из BCG продолжили изучать, как компании могут добиться преимущества путем развития внутренних навыков и ресурсов[21].

Почему же тогда классическая стратегия используется практически повсеместно? На протяжении длительного времени эта стратегия была оптимальной именно в тех условиях, в которых работало большинство крупных компаний. Во второй половине двадцатого века бизнес-среда в большинстве отраслей преимущественно была относительно предсказуемой и непластичной. Следовательно, лучшим способом достижения успеха считался анализ, планирование и реализация.

Когда применима классическая стратегия

Классическую стратегию следует использовать на относительно стабильных и предсказуемых рынках с устойчивыми и сформировавшимися основами конкуренции. Условия в той или иной отрасли можно считать заданными, поскольку рынки не поддаются влиянию, а риск резких изменений отсутствует.

Среда с большой вероятностью останется стабильной, если структура отрасли и спрос зависят от факторов, которые развиваются очень постепенно благодаря барьерам для доступа на рынок или незначительным изменениям в технологиях или регулировании. На протяжении последних десятилетий в ряде отраслей, от страхования до товаров массового потребления и автомобилестроения, сохраняется преимущественно классическая среда.

Выбор стратегии зависит от точной оценки условий, в которых работает компания. Итак, на основе каких индикаторов можно предположить, что среда является классической? Бизнес-среду можно считать предсказуемой, если отрасли сформированы и устойчивы, эффект масштаба обеспечивает высокую доходность, изменение позиций среди ведущих игроков происходит редко, используются стабильные и однотипные бизнес-модели и базовые технологии, созданы сильные бренды, а темп роста незначителен. Напротив, в новых отраслях с низкими барьерами для входа, незначительным эффектом масштаба, фрагментированными отраслевыми структурами, частыми или резкими технологическими изменениями, высоким темпом роста и быстро меняющимся регулированием классическая стратегия, вероятно, будет неприменима.

Классическая стратегия в целом подходит для сектора товаров для дома. Здесь потребительский спрос можно примерно прогнозировать на основе демографических данных и покупательной способности. В этой отрасли конкурентные позиции остаются относительно стабильными из‑за высоких барьеров для входа на рынок, что обусловлено наличием сильных брендов, эффектом масштаба и очень малыми изменениями в базовых технологиях. Позиции на рынке меняются незначительно, и лишь немногим компаниям, таким как P&G и Unilever, удалось сохранять лидерство на протяжении десятилетий[22]. В секторе товаров массового спроса преимущество от масштаба сейчас так же велико, как и тридцать лет назад. Поэтому компания может решить, как и где предлагать свои продукты, исходя из масштаба и позиционирования брендов; аналогичных показателей ее конкурентов; ее возможностей разработки, производства и реализации новых продуктов; прогноза изменения рынка. И если то, от чего зависит потребительский спрос, не меняется существенным образом, эти планы могут быть стабильными и надежными.

До 1990‑х годов классическая стратегия применялась во многих отраслях. С тех пор в некоторых из них научно-технический прогресс и глобализация привели к кардинальным изменениям. В других же сохраняется относительная стабильность. Поэтому утверждать, как это делают некоторые, что устойчивое конкурентное преимущество и классическая стратегия более не актуальны, – опасное и ложное преувеличение.

Тем не менее менять стратегии нужно и в некоторых традиционно стабильных отраслях. Рассмотрим электроэнергетические компании – устойчивый сектор с исторически стабильными классическими характеристиками: предсказуемое движение спроса в зависимости от экономического роста и практически неизменная отраслевая структура из‑за высоких барьеров для доступа на рынок и нормативного регулирования. Более того, на структуру и основы конкуренции в этом секторе не смогли повлиять даже сильные изменения на нефтяном рынке. Но из‑за продолжительных колебаний стоимости сырья, развития альтернативных источников энергии, ужесточения нормативных требований к выбросам и регулирования ядерной энергетики после аварии на станции Фукусима электроэнергетическим компаниям сегодня необходимо дополнить классические модели адаптивными[23]. Например, все больше предприятий пытаются диверсифицировать свои источники энергии, используя новые технические разработки, такие как солнечные батареи, и развивая бизнес-модели, чтобы предлагать потребителям больше услуг, например технологию умного дома[24]. Многие другие отрасли отказываются от классической стратегии – либо им необходимо это сделать.