Книга Психология управления - Александр Трусь
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В данной ситуации был найден следующий выход: бизнесмен приобрел ресторан, на тот момент убыточное предприятие. Год у него ушел на формирование новой концепции, подбор и обучение персонала (он лично беседовал с кандидатами, проводил тренинги сотрудников по работе с гостями – готовил их к открытию ресторана, лично управлял предприятием на начальном этапе его работы). Вся его бурная энергия, требующая конструктивного выхода, ушла в развитие нового направления и оперативное управление небольшим коллективом ресторана. Это позволило ему детально проработать уровни «Руководитель» и «топ-менеджер», при этом взаимодействие со своим основным бизнесом он строил по принципу «черного ящика», что создало назначенному генеральному директору приемлемые условия для работы.
Как быть в ситуации, когда собственник бизнеса осознает, что он при любом наемном директоре не отойдет от дел, будет держать все оперативные вопросы под своим контролем, активно вмешиваясь в текущее управление предприятием? В таком случае наиболее подходящей кандидатурой на пост директора будет – не амбициозный руководитель с рынка труда, а «мини-клон» владельца бизнеса. Идеальный вариант – грамотный менеджер, выросший в этой компании, знающий все тонкости и нюансы ее политической кухни, восхищающийся собственником и во всем подражающий ему.
Причины конфликтных ситуаций между собственником бизнеса и наемным управленцем помимо личностных «нестыковок» чаще всего кроются в нечетком разделении сфер полномочий и ответственности, которые они должны определить на начальном этапе их сотрудничества.
Бизнесмену и нанимаемому управленцу на этапе согласования позиций необходимо провести четкие границы своих полномочий, определить порядок взаимодействия и принятия решений относительно стратегического развития и политики предприятия, оперативного управления им, реагирования на внутриорганизационные динамические феномены и изменения во внешней среде.
Первоклассные люди нанимают первоклассных людей; второклассные люди нанимают третьесортных людей.
Для этого им необходимо обратиться к понятию «контрактант», которое включает в себя ответы на главные вопросы при сотрудничестве.
• Какая из сторон (собственник или наемный руководитель) участвует в процессе совместной работы и что именно делает?
• Какая из сторон за что (и чем) отвечает?
Контрактант не является юридическим документом, в отличие от трудового контракта, где прописываются формальные моменты в отношениях сторон, определенных Трудовым законодательством. Термин «контрактант» синонимичен понятию «джентльменское соглашение», в котором стороны дают друг другу слово относительно условий будущей совместной деятельности и порядка взаимодействия при решении всех вопросов, относящихся к бизнесу. При этом психологическая сила (вес) контрактанта значительно превосходит юридическую силу трудового контракта: ведь что может быть дороже и весомее слова делового человека?
Желательно, чтобы контрактирование отношений работодателя (собственника) и наемного управленца (директора) предприятия было документально закреплено, что позволит сторонам в случае возникновения спорных, неоднозначных, проблемных ситуаций обратиться к первоисточнику. Люди склонны «забывать» невыгодные им положения, а что «написано пером, то не вырубишь топором».
Составными компонентами контрактанта могут быть:
• властные полномочия наемного директора – право принимать управленческие решения и распоряжаться организационными ресурсами;
• порядок текущего (оперативного) и экстренного взаимодействия наемного директора и собственника;
• формы отчетности наемного директора, порядок и периодичность ее представления собственнику;
• порядок взаимодействия собственника с персоналом (управленцами и рядовыми сотрудниками) предприятия;
• границы и табу, выход за которые нежелателен для обеих сторон;
• порядок обсуждения возникающих сложных (неоднозначных, конфликтных) ситуаций.
Детально прописанный контрактинг никоим образом не является элементом недоверия, не отменяет и не дублирует положения, изложенные в трудовом контракте, а служит гарантией цивилизованных отношений между собственником и наемным руководителем в процессе их совместной работы по развитию бизнеса и повышению эффективности объекта управления. Он является гарантией не только уважительного отношения и корректного партнерского обращения сторон друг к другу, но и невмешательства в сферы заранее очерченной компетенции другого.
К сожалению, в отечественной бизнес-практике еще не сложилась культура контрактирования отношений собственника бизнеса и наемного управленца. Такое положение приводит к возникновению различного рода психологических коллизий – от взаимных упреков, подозрительности и недоверия до оскорбления, ссор и острых конфликтов. Огромное количество времени и энергии двух ключевых людей бизнеса тратится впустую, вместо того чтобы быть направленными на повышение устойчивости и эффективности предприятия.
Из одного периодического делового издания (фамилии действующих лиц и сфера бизнеса, по понятным причинам, не указаны)
– Не мямли и скажи нормально: ты совершил трудовой подвиг на прошлой неделе? Если да – расскажи. Если нет – дай слово другому, – обрывает выступающего топ-менеджера собственник бизнеса.
Топ-менеджер замолкает. По его виду становится понятно, что подвигов на прошлой неделе он не совершал. Руководители других направлений бизнеса – участники совещания тоже виновато опускают головы. Спокоен только собственник, невозмутимо поглощающий клубнику из вазочки.
Все участвующие в совещании топ-менеджеры нервничают. Собственнику приходится отвлекаться от клубники и командовать:
– Оторви голову от стола! Говори громче!
Всем, кто говорит тихо, он предлагает кофе. Но никто не хочет.
– Ты кто? – неожиданно спрашивает собственник менеджера, сидящего рядом с ним.
– Я за… за… заместитель, – отвечает тот.
– Будешь так замещать, самого скоро заменим! – рубит собственник и тут же спрашивает: – Кофе хочешь?
Обсуждается вопрос корпоративного обучения.
– У нас в компании никто никого не заставляет, можем только заинтересовать, – так собственник объясняет топ-менеджерам необходимость участвовать в тренингах и семинарах.
Один из управленцев его перебивает. Он считает, что лучше получить второе высшее образование, чем ходить на тренинги, которые он, правда, сам не посещал.
– Можешь оставаться при своей точке зрения. Но вот знаешь что, – собственник выпрямляется на стуле, – 98 % людей не любят кататься на сноуборде, при этом 99 % из них на нем никогда не катались. Ты понял мою идею? Всем плевать на твою точку зрения! Не хочешь совершенствоваться, – пошел в…! – собственник практически срывается на крик. Менеджер бледнеет. Его точно смогли заинтересовать в участии в следующем тренинге.
