Книга Как научиться жить на полную мощность - Мэри Лу Доббс

В жизнь японцев банковская система как таковая вошла после Второй мировой войны, когда эта страна – горстка островов, лишенных всяких природных ресурсов – начала процесс преобразования и за тридцать пять лет превратилась из измотанного войной государства в мировую державу. Японские ценности и мировоззрение радикально отличаются от китайских. Китайцы с помощью энергии ци научились использовать течение и свободу. А японцы проявляют наставническое отношение к другим. Они не доверяют прямому словесному общению и стараются избегать его, прекрасно приспособившись к этому. Их безоговорочная вера и государственный строй существовали веками и не отличались большой гибкостью – пример классической приверженности к нелепым привычкам. В то время, когда мы начали наш процесс вовлечения банковских служащих в новую для них сферу продаж, я обнаружила, что многие качества японского общества присутствуют и в банковской культуре.

Для банковской культуры было не характерно участие работника в процессе совершения клиентом покупки или тщательное выявление и развитие потребностей клиента, которые можно было бы удовлетворить с помощью розничной продажи прибыльных банковских услуг частным лицам и деловым клиентам. Слово «продажа» считалось непристойным. Тот, кто работал в банке, имел иное представление о своей деятельности. Кто же лучше, чем служащие нашего банка, может предоставить нам информацию о финансовых операциях, которые принесут нам прибыль? Но при этом служащие банка противились даже самой мысли о том, что их могут спросить, что они считают личной финансовой информацией.

Процесс преобразования требовал времени и мог вызвать внутреннее напряжение, поскольку, как все мы знаем, никто не хочет покидать комфортные условия, развивать свои умения и навыки с риском оказаться не на высоте положения. Нелепые привычки проникли в банк и воцарились там.

Мы двигались в направлении продажи выгодных и прибыльных банковских услуг, включая услуги банковских партнеров, такие как ипотека, кредитные карты, лизинг оборудования, управление денежными средствами и различные виды страхования. В сфере банковского обслуживания физических лиц предлагались кредиты под залог недвижимости, кредиты в форме овердрафта, а также кредитные и дебетовые карточки. Мы обучали основной персонал принципам профилирования клиента, определения того, где хранятся деньги клиента и как перевести их в наш банк. Не все банковские работники противились нововведениям. Молодые, недавно принятые на работу сотрудники принимали новые условия работы, профессионально совершенствовались, и с помощью приобретенных умений и навыков получали возможности для дальнейшего расширения полномочий. Но остальные полагали, что они пострадали от плохой кармы, когда речь заходила о вновь созданном отделе продаж.

До нас стали доходить разговоры, ведущиеся в основном в туалетных комнатах, и в разговорах этих выражалось недовольство и осуждение в адрес руководства. Столкнувшись с новизной, нелепые привычки начали раскрываться в непродуманных и хаотичных комментариях, рождавшихся в наполненных страхом умах. Существовавшие на протяжении жизни взгляды и убеждения можно исправить только с помощью изменения отношения к ним, но служащие банка были потрясены масштабом и сложностью грядущих перемен. Я заметила, что с состраданием и пониманием отношусь к тем, кому мы предъявляли новые требования. Я также обнаружила, что начала расцветать в условиях процесса продажи, который я так хорошо знала. В моем теле циркулировала обновленная энергия, а душу наполнял энтузиазм. Я чувствовала, что приступила к исследованию банковской среды, задав своему внутреннему компасу курс на изменения.

Для меня этот опыт был важным, полезным и весьма успешным. Поэтому я хотела бы добавить здесь несколько слов о том, как я расширила свой собственный «горшок», обучая других совершенствованию отношений с подчиненными. Что касается меня, то этот курс стал частью моего намерения создать пространство для более искренних и эффективных отношений с другими людьми, а также помог мне раскрыться для получения дальнейшего опыта в деле обучения других людей процессу их собственной «пересадки в новый горшок».

Наставничество и обратная связь

Задача наставника состоит в том, чтобы делиться информацией и опытом, который люди смогут использовать для принятия будущих решений. При этом цели каждого учебного занятия включают в себя наставничество, обзор договоренностей, принятых на прошлых встречах, а также составление контрольного списка будущих обязательств. Наиболее важной частью работы наставника является формирование отношений с аудиторией, а также обмен информацией с помощью открытых вопросов, таких как: «Что у вас получается хорошо? Поделитесь со мной своими успехами, достигнутыми на прошлой неделе. В чем вы достигли наибольшего улучшения благодаря постоянно проводимым встречам торговых агентов?» Мы осознавали, что сотрудников подавляет и обижает отсутствие похвалы, признательности и положительных отзывов об их работе. Самым важным для них является признание их достижений в присутствии коллег.

Сотрудники быстро учились основным навыкам торговли, изыскательским навыкам и стратегиям. Когда они научились зондировать потребности клиента, количество обращений клиентов и партнеров быстро возросло.

Наша цель заключалась в том, чтобы дать возможность работникам сосредоточиться на эффективном повышении объема продаж за счет улучшения обслуживания клиентов. Это обеспечило бы сотрудникам надежную основу, на которую они могли бы опираться при наращивании прибыли от продаж и контроле над расходами. И поскольку наши изменения должны были стать долговременными, мы внимательно изучали механизм принятия решений по всей вертикали вплоть до рядовых сотрудников.

В дальнейшем, когда начали применяться полученные с помощью наставничества навыки, мы старались оценивать и сравнивать работу ведущих работников, приносивших банку существенную прибыль.

К сопутствующим факторам относятся похвала, признание и управляемый процесс, как в отношении обучаемого сотрудника, так и в отношении наставника. К сожалению, понятие «наставничество» для некоторых мелочных менеджеров, руководителей и партнеров становится всеобъемлющим. Мой первый опыт работы с наставником был похож на удаление зубного нерва без новокаина. Я передала наставнику ежегодную аттестационную форму и сказала, что это мой отчет о проделанной за год работе, который должен быть окончательно утвержден и заполнен, а затем сдан. Мне предложили обсудить это позднее. Я никогда раньше не имела наставников и предполагала, что все это должно касаться эффективности и результатов. Я сдала аттестационную форму и даже не надеялась получить похвалу и признательность за самоотверженность и творческий подход к работе, проявленные мною при создании отдела продаж. Я рассчитывала лишь на объективную оценку ответственно выполненной работы.

Вместо этого мой руководитель сообщил мне во время нашей встречи: «Мэри Лу, вы, конечно, с большим энтузиазмом работаете с сотрудниками банка, возможно даже слишком большим! Ваши действия могут оказаться ошибочными, так что ослабьте ваше рвение». Когда он продолжил перечислять мои недочеты, я почувствовала, как уровень моей энергии начал стремительно падать. Я осознавала, что большая часть из того, что он говорил, относилась к привычному для него обсуждению и поучению: вам следует улучшить это, вы должны больше соответствовать тому, и так далее. Я знаю, что фразы, начинающиеся с «вы должны» разрушают отношения, и, похоже, мой руководитель решил камня на камне не оставить. Если бы он сказал: «Мэри Лу, ваш энтузиазм заражает других членов команды; вам удалось внести в атмосферу отдела жизнерадостное настроение и оптимизм», я прореагировала бы по-другому. Или, например: «Важнейшим уроком, который вам стоило бы усвоить для того, чтобы влиться в коллектив, это осознание того, что сдержанность помогает выстроить качественные отношения с банковскими работниками». И тогда, как человек проницательный, я бы, возможно, восприняла эту информацию без лишних эмоций, а не почувствовала бы необходимость отстаивать свою линию поведения.