Книга Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

• иметь единые представления о проблеме: как проект отразится на клиентах, каков «голос клиента», в чем существующий процесс или его результаты не удовлетворяют потребности клиентов и т. д.;

• понимать связь проекта с корпоративной стратегией и представлять ожидаемое влияние проекта на показатели ROIC;

• прийти к соглашению о границах проекта;

• знать, какие показатели будут использоваться для оценки успеха проекта.

Практика подтверждает, что в сфере услуг два последних вопроса особенно важны. Когда процесс изучен и составлена его карта, установление границ проекта — задача простая: нужно лишь поставить на карте начальную и конечную точки. Поскольку большая часть процессов оказания услуг до совершенствования не описывалась, то когда команда создает карту SIPOC или карту потока создания ценности, сначала между командой и спонсорами идет обсуждение и уточнение, что же должно стать частью проекта, а что — нет. Определение границ проекта — один из важнейших факторов успеха.

Определение границ проекта

Если ваши проекты будут слишком крупными, дело кончится тем, что команды, которые не могут уложиться в разумные сроки, пойдут ко дну. Если вы будете выбирать слишком мелкие или незначительные проекты, вы никогда и никого не убедите, что инвестиции в шесть сигм окупаются. Если вы будете выбирать проекты, которые почти не влияют на общие финансовые показатели (не обеспечивают роста выручки или снижения затрат), все, начиная с линейных менеджеров и до руководителей высшего ранга, быстро потеряют интерес к этой работе.

Другим фактором, который отражается на масштабе проектов, служит уровень квалификации «черных поясов» и прочих участников проекта. Во время обучения «черные пояса», скорее всего, будут работать только над одним проектом ограниченных масштабов. Приобретая опыт, они смогут заниматься более масштабными проектами или вести несколько проектов одновременно.

Что касается показателей успеха, проблема заключается не в том, что люди не понимают, что такое показатели, а в том, что они не привыкли задумываться, как можно обеспечить количественное измерение процессов управления или оказания услуг. Ниже предлагается несколько таких показателей.

• Удовлетворенность клиентов обычно измеряется при помощи опросов, которые позволяют охватить все сегменты потребительского рынка.

• Скорость / время выполнения заказа (см. врезку ниже).

• Повышение уровня cигм (число дефектов на миллион возможностей), которое требует, чтобы команда четко определила, что такое «дефекты» и «возможности».

• Финансовые результаты — акцент на стабилизацию уровня дохода и рост или на снижение / ликвидацию затрат.

Если собрано очень мало данных, касающихся конкретного процесса, вряд ли у вас будут цифры, которые можно подставить в формулу времени выполнения заказа (она же закон Литтла), или возможность оценить прочие важные переменные. Если дело обстоит именно так, вам следует заранее сделать несколько приемлемых выборочных оценок соответствующих значений, а когда вы будете располагать точными данными, пересмотреть эти цифры.

Возможные варианты измерения скорости или времени выполнения заказа (времени цикла)

Один из способов измерить время цикла — проследить путь изделий в процессе. Можно прикрепить к заказу на поставку бирку или формуляр и проследить, чтобы на каждом этапе процесса на этой бирке проставляли время. Можно пройти по процессу самостоятельно, следуя за продуктом с секундомером. Обычно эта процедура достаточно трудоемка, и отклонения результата весьма велики.

В качестве альтернативы вы можете быстро получить ориентировочное значение для времени выполнения заказа, вспомнив вездесущий закон Литтла:

Если вам известна средняя скорость выполнения работы или вы можете дать ей приемлемую оценку и подсчитать число «изделий в процессе», чтобы определить время выполнения заказа, то останется лишь подставить эти значения в данную формулу. Этот чрезвычайно быстрый метод, который можно повторять хоть каждый день, позволяет быстро обнаружить скрытые проблемы с незавершенным производством.

ВАЖНЕЙШИЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТАДИИ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ» ДЛЯ СФЕРЫ УСЛУГ

Инструменты, используемые на этапе «Определение», помогают подтвердить или уточнить масштабы и границы проекта. Общепринятым является использование двух инструментов:

• диаграмм SIPOC;

• многоэтапных планов.

Диаграммы SIPOC

Ключевой принцип метода «бережливое производство + шесть сигм» состоит в том, что дефектами могут быть любые факторы, вызывающие недовольство клиента, например, длительное время выполнения заказа, изменчивость времени выполнения заказа, плохое качество или высокие затраты. Первый шаг к решению любой из этих проблем — выработать «процессный взгляд» на то, что делает компания для удовлетворения конкретного требования клиента. Поскольку многие организации до сих пор функционируют в виде разрозненных служб, где никто не владеет процессом в целом и есть лишь те, кто ответственен за отдельные этапы, скорее всего, очень немногие люди когда-либо анализировали процесс от начала до конца.

Инструмент для создания укрупненной карты процесса называется SIPOC, по первым буквам английских слов:

Supplier — Поставщик: человек / процесс / компания, поставляющие все, что используется в процессе (информация, комплектующие, материал). Поставщик может быть внешним или внутренним, то есть другим подразделением компании.

Input — Вход: поставляемая информация или материалы.

Process — Процесс: серия мероприятий, которые преобразуют входные данные в выходные с добавленной стоимостью.

Output — Выход: продукт, услуга или информация, направляемые клиенту (предпочтительно с акцентированием внимания на критически важных характеристиках).

Customer — Клиент: следующий этап процесса или конечный (внешний) потребитель.

Диаграмма SIPOC (рис. 11.3), как правило, составляется на стадии «Определение» процесса DMAIC, но ее роль не уменьшается на протяжении всего проекта совершенствования. На стадии «Измерение» команда оценивает время выполнения заказов и уровень качества в любом месте, где процесс не удовлетворяет критически важным характеристикам (CTQ) с точки зрения клиента. На стадии «Анализ» команда соотносит каждое критичное для качества требование и каждую потерю времени (выход, или Y в терминологии шести сигм) с несколькими параметрами процесса (Х), изменение которых улучшит критически важную характеристику или позволит избавиться от потери времени. На стадии «Совершенствование» команда изменяет входные параметры и этапы процесса, которые влияют на критичный выход. Достигнутые улучшения — предмет особого внимания на стадии «Контроль», когда главная задача — сохранение достигнутого эффекта.