Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Слияние HP и Compaq было признано одним из самых успешных за всю новейшую историю бизнеса. Даже наши критики признавали, что мы завершили интеграцию на 12 месяцев раньше запланированного срока и реализовали синергический эффект на 3,5 миллиарда долларов. Это значительно превышало первоначально установленную цифру в 2,5 миллиарда долларов, а ведь еще во время приснопамятного судебного процесса наши противники обвиняли нас в чрезмерно завышенных ожиданиях. Мы с Майклом расходились по многим связанным с интеграцией вопросам. Я считала, что мы тратим слишком много времени и втягиваем слишком много людей в теоретические дискуссии. Успех интеграции зависел от тщательности проработки деталей, и ничего нельзя принимать на веру. Я настаивала на более активном делегировании полномочий менеджерам. Я настаивала на приглашении на работу профессиональных менеджеров по проектам, способных контролировать выполнение графика интеграционных работ и оценивать текущие результаты на основе общих задач. Именно так мы поступали во времена реализации огромной и сложной программы FTS 2000. Наконец, я настаивала на том, чтобы мне докладывали о текущих результатах каждую неделю что бы ни случилось. Окончательные решения по всем вопросам принимал наблюдательный интеграционный комитет.

Мы очень быстро создали команду настоящих профессионалов, на последнем этапе включавшую около двух тысяч менеджеров и сотрудников. К маю 2002 года на работу над интеграцией компаний было затрачено около миллиона человеко-часов. Интеграционная команда работала на постоянной основе и полный рабочий день; с самого начала мы решили, что такая огромная и сложная работа не может выполняться совместителями. Мы начали с того, что изучили опыт сотен слияний и поглощений в десятках отраслей. Наш случай оказался самым крупным слиянием в отрасли информационных технологий; но примеров успешных слияний любого масштаба вообще было немного. Однако мы не ограничивались информационными технологиями и рассматривали все известные случаи в любых отраслях, каким бы ни был результат – успех, провал или оглушительный провал. Эта информация очень помогла в дальнейшей работе. Мы выделили для себя принципы и процедуры, успешно примененные впоследствии.

Примерно на первом этапе интеграции кто-то из потребителей сказал мне: «Карли, имей в виду, это ваша интеграция, а не наша». Тем самым он хотел мягко намекнуть, что, поскольку основная цель этой затеи заключалась в повышении качества обслуживания потребителей, то мы не должны погружаться в свои внутренние проблемы так глубоко, чтобы забыть об их текущих нуждах или создать для них дополнительные проблемы. Поэтому мы установили первый и самый главный принцип: нужды потребителей – прежде всего. Мы не собирались отвлекать людей, чьи функции заключались в повседневной работе с покупателями. В этом, кстати, отчасти заключалась и причина того, что мы решили не привлекать линейных менеджеров к планированию интеграционных мероприятий в дополнение к их текущим обязанностям. Выдвижение интересов покупателей во главу угла позволило нам найти способ принятия некоторых действительно трудных решений, когда следовало назначать тех или иных топ-менеджеров или распределять обязанности между командами сотрудников. Именно потребители стали нашими судьями при принятии политически трудных решений. Кто сможет более эффективно работать с данным потребителем? Чей продукт пользуется большей популярностью на рынке? Мы даже проводили опросы покупателей относительно того, с кем из менеджеров или агентов они предпочитают работать или какие продукты хотели бы видеть в продаже в ближайшем будущем. Те проблемы интеграции, больше всего беспокоившие потребителей, стали важнейшими и для нас.

Наш второй принцип можно было выразить так: перешагни и иди дальше. Это имело особое значение для технических специалистов, менталитет которых включает стремление к совершенству. «Перешагни и иди» означало, что мы должны быть решительными не только на словах, но и на деле. Мы не собирались изобретать новые продукты или технологии, мы собирались взять уже разработанные и внедрить их в масштабе всей объединенной компании. Любую процедуру, технологию, продукт или сотрудника мы рассматривали с точки зрения того, где в HP или Compaq можно найти им применение. Мы выбирали лучшее, принимали решение и двигались дальше.

Третий принцип состоял в неизменной ориентации на создание стоимости для акционеров. Летом 2001 года, разрабатывая первый план интеграции, мы определили потенциальные источники прироста стоимости компании после слияния и оценили их величину. Теперь перед интеграционной командой ставилась задача не только убедиться в правильности предварительной оценки, но и выявить все другие источники роста стоимости, будь то на высшем или на нижнем уровне управления компании, ведь их предстояло включить в подробный план интеграции. Он представлял собой детальное описание способов увеличения стоимости, распределения обязанностей членов интеграционной команды, а также включал график принятия решений и проведения отдельных мероприятий. Интеграция шла как по горизонтали, так и по вертикали. Каждым видом деятельности и бизнес-процессом занималась отдельная команда по интеграции. Для каждого устанавливались цели, показатели и график достижения целей.

Мы обнаружили, что во многих случаях самые крупные резервы создания стоимости вскрываются как раз при интеграции по горизонтали, например, наших служб снабжения.

Каждая интеграционная группа должна была периодически проводить совещания с заинтересованными топ-менеджерами, а также документировать принятые на них решения. Руководители групп могли поднимать особо сложные вопросы на еженедельных видеоконференциях, где присутствовали руководители всех подразделений и отделов обеих компаний. При необходимости проблема передавалась в соответствующий комитет, где и находила быстрое решение. Мы всячески стимулировали быстрое принятие решений и их реализацию, поэтому возникающие проблемы не успевали накапливаться и перерастать в нечто серьезное. Если и комитет не мог удовлетворительно разрешить проблему, то она передавалась на рассмотрение вышестоящего менеджера вплоть до наблюдательного совета по интеграции, пока не находила решения. Обычно в наблюдательном совете удавалось достичь консенсуса, но если нет, то я принимала решение единолично. Нам удалось успешно завершить крупнейшее в отрасли поглощение только потому, что мы тщательно прорабатывали все детали интеграционного процесса, ежедневно контролировали исполнительскую дисциплину и всячески поощряли взаимодействие разных отделов и служб. Нашим девизом стало «Скорость и точность». Мы достигли результата благодаря самоотверженности и упорному труду сотрудников обеих компаний.

Принятие управленческих решений, доведение их до рядовых исполнителей и обратная связь, текущий контроль над их реализацией в многочисленных подразделениях компании в США и во всем мире стали возможны только потому, что базировались на прогрессивной технологии коммуникаций. Мы организовали специальные «электронные комнаты для совещаний» – отдельно для каждой интеграционной команды. В них сосредотачивалась вся информация, имеющая отношение к определенной группе и определенному объекту. Объединение в единую информационную систему 229 тысяч электронных адресов, 232,6 тысяч персональных страниц, 220 тысяч рабочих мест, 1,1 тысяч корпоративных сайтов и более 7 тысяч разнообразных прикладных программ само по себе представляло героическое предприятие. Но именно благодаря этому стала возможной успешная интеграция наших компаний.