Книга Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Я усаживаюсь на стул перед аудиторией и суммирую то, что мы только что выяснили:

«Готовясь к занятию, каждый из вас читал одни и те же материалы, но все сосредоточили внимание на разном. Одни сфокусировались на производстве, другие на программном обеспечении, третьи на взаимоотношениях с поставщиками услуг кабельного телевидения… А когда дело дошло до рекомендаций конкретных мер, почти все выбрали первое, что пришло в голову, когда вы читали случай из практики.

Как, собственно, я и ожидал. Обычно в большинстве ситуаций люди решают проблемы, хватаясь за первое, что приходит им в голову. Часто такое поведение вполне оправданно. Действительно, это весьма эффективный способ борьбы с жизненными трудностями. Нам просто не хватит ни времени, ни сил, ни жизненного пространства, если мы начнем проводить полный анализ по каждому вопросу и каждой проблеме, с которыми сталкиваемся на своем пути».

Мои слушатели явно озадачены. Один из них тянет вверх руку и говорит: «В книге Гладуэлла1 сказано, что первое суждение часто оказывается самым правильным. По Гладуэллу, люди приходят к сложным суждениям, не зная, как они это делают. А попытка проанализировать все и вся может привести к худшему варианту».

Отличный комментарий. Книга «Озарение»[30] Малкольма Гладуэлла – забавная и даже увлекательная вещь. Автор утверждает, что каждый человек обладает способностью быстро обрабатывать в общем-то довольно сложную информацию и сразу находить решения, причем сам не осознавая, как он это делает. Каждый знает, что именно так все и происходит, особенно если речь идет о посторонних людях, общественных событиях, условиях жизни, а чаще всего – в случае шаблонных, похожих на другие ситуаций. В такой момент ваш мозг, подбирая нужные варианты, работает со скоростью компьютера. Согласно Гладуэллу, следует доверять подобным оценочным суждениям, особенно если они возникают в головах людей, обладающих большим жизненным опытом.

Интуиция действительно часто приводит нас к не самым плохим решениям. Но та же интуиция говорит нам, что она всегда права, а вот это уже не соответствует истине. Нам необходимо научиться понимать, какие ситуации требуют более глубокого осмысления. Иначе нас будет слишком легко поймать в ловушку. И даже не столь важно, кто ее расставит – заядлый конкурент или мы сами. Не лучше ли нам самим завлекать в силки менее бдительных противников?

Все, что я сейчас рассказал вам, я объяснил участникам семинара: да, «озарения» могут срабатывать, но при оценке особых ситуаций, определенных людей или повторяющихся обстоятельств. Ученые провели целый ряд тщательных исследований и, к сожалению, доказали, что чаще всего выводы людей бывают слишком поспешными, причем неважно, сколько времени затрачивается на мыслительный процесс – одно мгновение или месяц. Особую озабоченность вызывают умозаключения о вероятности будущих событий и нашей собственной компетентности в сравнении с чужой, а также суждения о причинно-следственных связях. Так, при оценке вероятности события даже самые опытные специалисты склонны к вполне предсказуемой предвзятости. Люди, как правило, придают больше значения ярким, «жизненным» примерам, нежели сухой статистике2. Интересно, что всех своих студентов из школы бизнеса я всегда предупреждаю о когнитивных искажениях, о которых только что рассказал вам, но каждый из них продолжает упорно предполагать, что в следующий раз обязательно получит прекрасную оценку и встанет на один уровень с «лучшими»3. Оценивая вероятность будущих событий, люди склонны в случайностях находить закономерность; видеть причины, но не следствия, отмахиваться от информации, которая не отвечает общепринятому толкованию.

Но вернемся к нашему семинару. Я спрашиваю участника обсуждения, вспомнившего о книге «Озарение»: «Скажите, а вам понравится, если президент Соединенных Штатов Америки станет принимать решение о начале войны в результате озарения? Как вы думаете, правильно ли, когда СЕО решает вопрос о слиянии без тщательного анализа потенциальных затрат и выгод?» Конечно, все это риторические вопросы, и мой собеседник согласно кивает в ответ: мол, да, некоторые вопросы слишком сложны, чтобы решать их на основе секундного наития.

«Получается, – продолжаю я, – что в стратегическом отношении подобный подход принесет нам одни неприятности и убытки. При разработке стратегии решаются не только трудные, но и очень важные вопросы, которые обычно заслуживают большего внимания, чем просто интуитивная оценка, основанная на догадке. Кому, как не вам, это знать. А поскольку вы все прекрасно это понимаете, давайте решим нашу головоломку: как получается, что в стратегических ситуациях опытные руководители вроде вас довольствуются скороспелыми выводами?»

Через несколько мгновений один из управляющих отвечает:

– Времени не хватает.

– Вечная проблема, – соглашаюсь я и продолжаю оглядывать аудиторию в ожидании других ответов.

– Субъективное мнение, – выпаливает другой. – На многие вопросы просто не существует единственно верного ответа. Есть только собственное суждение относительно того, что имеет наибольший смысл. Слишком уж много переменных…

Весьма точное наблюдение. Мы все знакомы с формальным базовым подходом к принятию решений: составить перечень альтернатив, оценить потенциальные выгоды и затраты по каждой и выбрать наилучшую. Но в ситуации с TiVo подобный «чистый» анализ решений невозможен. Их обстоятельства слишком сложны и хаотичны. Опытные руководители, как правило, быстрее других понимают, что истинные стратегические вопросы не подлежат так называемому анализу выработки решений. Они знают, что выход из стратегической ситуации в конечном итоге зависит исключительно от их способности делать правильные умозаключения. И основывают свои решения на субъективном мнении.

– Верно, – соглашаюсь я. – Это и есть умение разбираться в ситуации. В конечном итоге все наши рекомендации суть субъективные умозаключения, основанные на наших знаниях. Так почему бы нам не попытаться пересмотреть свое суждение и не попробовать выработать альтернативные точки зрения? Почему бы не сравнить их друг с другом, а уже после давать оценку? Зачем довольствоваться первым, что приходит в голову?

Я не жду ответов. Просто встаю и начинаю расхаживать перед аудиторией. Говорю им, что сам бьюсь над этим вопросом уже много лет и хочу поделиться с ними своим мнением по этому поводу:

Оказавшись в сложной ситуации, подобной обсуждаемой нами, большинство людей чувствуют себя не в своей тарелке. Чем серьезнее вы относитесь к происходящему, тем быстрее понимаете, что это весьма трудная задача, требующая согласованной реакции. Осознав это, вы начинаете испытывать еще больший дискомфорт. Стоящая перед вами проблема плохо структурирована. В ней слишком много переменных, слишком много факторов, слишком много неизвестных, отсутствует четкий перечень потенциальных мер и нет ни малейшей возможности установить жесткую связь между действием и результатом. Вы даже не уверены, в чем именно состоит проблема. Подобно пловцу в бурном море, вам трудно определить, в каком направлении двигаться. Но необходимо найти выход из сложившейся ситуации – и в таких случаях первая мелькнувшая идея воспринимается с огромным облегчением. Слава богу, наконец-то есть на что опереться! Как это приятно – найти хоть какой-то ориентир.