Книга Психология переговоров. Как добиться большего - Томас Лис

Однако сейчас не время раскрывать всю информацию. Если ценность, на которую вы сумели предъявить притязания и на которую притязал партнер, слишком неравная, то ПДС может привести только к росту напряженности, поскольку вы и ваш партнер снова углубитесь в выяснение вопроса, кто выиграл, а кто проиграл. После чего проигравший начнет думать о том, как компенсировать свою потерю.

Как-то раз на одном из наших семинаров нам довелось наблюдать за тем, как крупные руководители отказались от разумной сделки (которая была намного предпочтительнее их альтернатив и значительно улучшала их положение) потому, что обнаружили, что заявили притязания на меньшую ценность, чем их партнеры, и восприняли это как поражение. Тупик оказался для них предпочтительнее потери, главным образом потери лица. Тем не менее ПДС – полезный инструмент, который стоит иметь в арсенале. Возможно, вы захотите даже заранее включить процесс выработки ПДС в качестве отдельного этапа важных переговоров. Как только переговорщики достигают первоначального соглашения, они могут позволить себе быть более открытыми в обсуждении своих интересов и предпочтений. И тогда у них появляется возможность лучше узнать, что для каждой из сторон наиболее важно в переговорах, а это способствует созданию ценности и последующему притязанию на нее в процессе обсуждения последоговорного соглашения.

Если переговоры проходили в весьма неприязненном тоне, то для управления выработкой ПДС вам, наверное, стоит положиться на третью сторону. Вместе с тем имейте в виду, что чем больше сторон сидит за столом переговоров, тем ниже вероятность появления оптимальных по Парето сделок (по сравнению с первоначально достигнутой). Для успешной дискуссии относительно ПДС сторонам придется приложить много доброй воли, запас которой во многом зависит от того, продолжат ли они сотрудничество в будущем, насколько велика вероятность снова встретиться за столом переговоров. Общее будущее не только повышает потенциал ПДС, но и способствует обмену информацией. Об использовании этого потенциала мы поговорим далее.

«Разбор» переговоров

Даже если вы не знаете наверняка, насколько успешным было ваше поведение в ходе переговоров, оценить его все же можно, если сопоставить со своим подробным планом и чувством удовлетворения от сделки. С рациональной точки зрения, нужно всего лишь сравнить результаты с вашими притязаниями в различных вопросах, и вы получите оценку выполненной работы. Чем больше ценность, на которую вы смогли предъявить притязания, и чем лучше вы удовлетворили свои стремления, тем успешнее сделка.

Однако с точки зрения психологии переговорщикам бывает не так просто определить успех только что заключенного соглашения. Часто вначале им необходимо понять, что именно они чувствуют и чем вызваны эти эмоции, а также что они будут испытывать по поводу сделки в будущем и как они себя ощущали в аналогичных ситуациях в прошлом. Особенно трудно людям бывает вспомнить и оценить то, что они хотели в прошлом, когда они определяют свои ценности в настоящем или пытаются предсказать, что будут хотеть в будущем{210}. Даже при наличии тщательно продуманной и адаптированной к конкретным условиям переговорной стратегии все равно нельзя быть уверенными в том, насколько и вправду хорошо вы справились с задачей. Пытаясь оценить свои действия, переговорщики, как правило, ищут подсказки в поведении партнеров. В книге The Art and Science of Negotiation («Искусство и наука переговоров»), вышедшей в 1981 году, Говард Райффа предлагает после заключения сделки по слиянию стоимостью в семь миллионов долларов не признаваться партнеру, что вы были готовы согласиться на четыре миллиона. Иными словами, нужно стараться не плясать победный танец на публике – не важно, насколько заключенное соглашение удовлетворило ваши желания. Победная пляска может привести к большим негативным последствиям на будущих переговорах и даже поставить под угрозу выполнение сделки, которую вы считаете уже свершившимся фактом. Дело в том, что большинство людей смотрят на переговоры как на распределение ограниченного объема ресурсов (подробнее о мифе неизменного размера «пирога» мы говорили в главе 5). Если партнеры верят в это, то, увидев счастье на вашем лице, они решат, что заключили очень плохую сделку. Вам по меньшей мере необходимо продолжать контролировать свои эмоции после подписания договора. Если вы уж так хотите дать волю радости, не поддавайтесь искушению выразить ее до тех пор, пока не останетесь наедине с собой или пока не скроетесь из виду (и от слуха) партнера.

Использование поведения противной стороны в качестве системы мер для оценки собственных успехов не ограничивается только выражением эмоций после заключения сделки. Оценивать успешность своих действий можно, сравнивая то, что вы получили, с тем, что получил партнер, или же сравнивая свои результаты с результатами других переговорщиков в аналогичной ситуации. Это только два сравнения, которые вы можете провести для определения того, насколько хорошо справились с задачей. В главе 2 мы говорили о том, как ваше поведение на переговорах меняется в зависимости от того, на чем вы фокусируетесь – на притязаниях или альтернативах. От выбора ориентира зависит не только объективная оценка вашей работы (насколько хорошо вы сумели отстоять свои притязания), но и субъективная оценка достигнутого (степень вашей удовлетворенности полученными результатами). Вы можете быть довольны скидкой в 100 долларов на покупку нового сотового телефона только до того момента, как узнаете, что ваш друг купил ту же модель на 150 долларов дешевле{211}.

Совершенно ясно, что выбор основы для сравнения оказывает большое влияние на то, как вы оцениваете тот или иной результат. Представьте себе, что вы достигли соглашения с партнером. Что вы почувствуете, выяснив, что провели переговоры лучше, чем он? Вы можете подумать, что новость о том, что вы получили больше него, повысит вашу удовлетворенность результатом. На самом деле, как показывают исследования, не так важно, справились вы лучше или хуже второй стороны, в обоих случаях вы будете чувствовать себя менее удовлетворенными, чем тогда, когда у вас не было сравнительной информации{212}. Конечно, получить больше – все же лучше, чем получить меньше, но, как ни странно, даже выяснив, что вы справились лучше партнера, вы испытаете меньше удовольствия от достигнутого, чем в том случае, если бы этого не знали.