Книга Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Такой подход позволяет мне всегда выбирать кайротические моменты для выполнения любых дел. Согласитесь, если 25-го числа этого месяца еще не очевидно, когда нужно выполнить определенное дело, то со среды—четверга—пятницы первой недели месяца виднее, в какой именно день и час следующей недели это сделать лучше всего. Приоритет этой вводной не настолько высок, чтобы относить соответствующее дело к категории А и выполнять его на первой же неделе месяца, но уже на вторую стоит запланировать, никак не оттягивая на последнюю неделю месяца. Во избежание вполне возможных неожиданных срочностей, которые в этом случае поставят нас перед очередным нелегким выбором.

Прошивайте в календарь реальные дела. Для этого мы используем результаты процедур «Декомпозиция» и «Расстановка приоритетов», отраженные в генеральной карте или в картах проектов. По возможности избегайте расплывчатых формулировок вроде «Стратегические планы», «Работа с подчиненными» или «Переговоры с клиентами». Если вы действительно собираетесь разрабатывать стратегические планы, то, видимо, у вас уже подготовлены данные; кроме того, разработка таких планов очень редко может быть мероприятием, чаще всего это даже не задача, а проект, поэтому его никак не получится уместить в 2 часа (вы помните, что именно таков оптимальный размер мероприятия).

Общими фразами можно обозначать только «пакетные мероприятия», состоящие из множества небольших дел, – например, работу с почтой, подписание документов, телефонные звонки по заранее подготовленному списку. Таких мероприятий не может быть много. Планировать мероприятие «Встреча с сотрудниками» уместно только в том случае, если этот отрезок времени вы планируете провести в режиме диспетчера, беседуя с теми, кому на тот момент это будет необходимо. Или, например, вы заблаговременно резервируете это время для таких встреч, но с кем именно будете встречаться, определяете накануне. Но в этом случае вы ломаете график работы подчиненных, и внезапно приглашенный вами сотрудник будут вынужден менять свои планы.

«Нарезайте» день на двухчасовые отрезки. Вы знаете, что именно 1,5–2 часа – оптимальный размер мероприятия, поэтому-то мы и прошиваем дела в таких интервалах. Так, если, по нашим прикидкам, работа может занять 3 часа, то лучше не стараться сделать ее за 2 часа, а запланировать два мероприятия по 1,5 часа.

О режиме «радиомолчания». Во время выполнения запланированного и прошитого в календарь мероприятия не следует отвлекаться, то есть:

• Не отвечать на телефонные звонки (за исключением заранее выбранных VIP-номеров).

• Не смотреть электронную почту, отключив звуковые и визуальные сигналы о приходе писем.

• Не пользоваться всякого рода мессенджерами.

• Не подписывать документы в бумажном или электронном виде.

• Ни с кем не общаться.

Отвлечение нарушает нашу концентрацию и делает работу непродуктивной. Во время выполнения запланированного дела вы должны вести себя подобно экипажу подводной лодки, выполняющему суперважное боевое задание и потому сохраняющему режим радиомолчания, избегая любой связи с внешним миром.

Как отнесется к этому мир? Как-нибудь переживет. Не верите? Попробуйте проверить. Нам хочется быть незаменимыми и все время оставаться «на связи» с миром. Это греет душу, а малейший намек на то, что мы вовсе не являемся центром мироздания, наоборот, раздражает. Так вот, мир переживет ваше отсутствие и, скорее всего, даже не заметит, что вы перестали быть с ним на связи. Два часа вашего отсутствия он точно переживет.

Вовсе не обязательно доводить применение этого принципа до абсурда. Никто не мешает вам создать в списке контактов вашего телефона специальную группу VIP-номеров, вызовы с которых будут звучать даже в режиме с выключенным звуком. Вы можете отдать телефон секретарю, проинструктировав его, с кем соединять обязательно и как следует отвечать звонящим на ваш номер, можете подключить автоответчик – есть множество технических возможностей ограничить входящие вызовы, всегда оставаясь на связи для узкого круга важных для вас лиц. Главное – понимать, что вы хозяин своего времени и у вас есть право уйти в «автономное плавание». Перестаньте использовать почту как срочный канал связи. Предупредите подчиненных о запрете заходить к вам, «проходя мимо», разрешив обращаться в случае действительного форс-мажора и предупредив об ответственности за правильное определение приоритета события.

Более подробно о рекомендуемой системе упорядочивания контактов я расскажу далее в этой главе, а сейчас мы должны усвоить: на протяжении двух часов, выбранных для выполнения самого важного на этот момент дела, мы занимаемся только этим делом и создаем себе условия для максимально возможной концентрации. Иначе работать в «режиме гроссмейстера» будет невозможно, и вы неминуемо втянетесь в разрушительную многозадачность.

Когда я говорю об этом на корпоративных семинарах, участники практически всегда начинают протестовать: это невозможно, потому что сейчас у нас все по-другому. И я отвечаю: да, сейчас по-другому. Но если все сидящие здесь участники семинара завтра начнут вести себя так, как я рекомендую, очень скоро культура в компании изменится. Нельзя что-то изменить, ничего не меняя. Нельзя исключить цейтнот, одновременно увеличив продуктивность и точность управления, если мы осознанно, постепенно и целенаправленно не заменим неправильные привычки набором более правильных. Корпоративная культура – не вещь в себе, она формируется из набора повседневных действий. Измените действия – изменится культура. Обставьте работу так, чтобы в тот момент, когда вы делаете то, что сочли самым важным, до вас могли бы «достучаться» только в случае настоящего форс-мажора.

На моих семинарах этот принцип часто пытаются «закошмарить» и «проверить на прочность»: мол, мне нужен коллега, а он занят, а потом он во время своего перерыва звонит мне, но теперь занят я, и теперь мы так и будем ловить друг друга. Страшно? Но мы с вами помним, что мы учимся заблаговременно готовить вопросы, мы учимся планировать и формировать общеизвестные и удобные точки взаимодействия, мы, прежде чем позвонить или заходить, смотрим на календарь коллеги и видим ближайшее «окно хаоса» (об этом подробно чуть ниже). Отзвонили, а коллега недоступен? Установите ему временный ВИП-приоритет или направьте SMS-ку со своими «окнами хаоса» или с просьбой указать удобный ему для разговора интервал. Главное – стараться придерживаться принципа радиомолчания и концентрации на запланированном деле, а способы сделать это можно найти всегда.

Между прошитыми мероприятиями должны быть запланированы интервалы (перерывы). Это необходимо по нескольким причинам. Во-первых, после двухчасовой концентрации мозг нуждается в отдыхе и восстановлении. Мы уже знаем, что наш мозг – спринтер, а не марафонец. Если мы не сделаем перерыв, то с высокой вероятностью «притупим» свой интеллект. Во-вторых, перерыв выполняет функцию буфера. Любое сколь угодно тщательно спланированное мероприятие может немного отклониться в бо́льшую по времени сторону, и, если не оставлять интервалов, вы рискуете оказаться перед выбором: либо бросать дело во имя соблюдения графика, не завершив его, либо устроить себе и другим эффект домино. В-третьих, перерыв необходим нам для того, чтобы восстановить контакт с внешним миром. Пока мы два часа работали в режиме «автономного плавания», могли возникнуть новые вводные. В запланированном перерыве вы может перезвонить тем, кто ранее звонил вам, переговорить с коллегами и подчиненными, подписать срочные документы. Ваш запланированный и прошитый в календарь перерыв будет виден всем, если в компании используется правильная программа – например, Microsoft Exchange Server, позволяющий организовать совместный доступ к календарям и задачам. Если же таковой нет, то мы можем объявлять о завтрашних перерывах накануне; если мы работаем в общей комнате, можно вывесить расписание на сегодняшний день.