Книга Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун

9. Каждое проявление бюрократизма в истории брало свое начало в простом, рациональном процессе. Исследуйте историю самой отвратительной на ваш взгляд бюрократической системы (например, системы государственного налогообложения, системы приема на работу в отделе кадров, системы отчетов о производственных затратах и т. п.). Определите, каков был первоначальный порядок, установленный в этой системе, и как он превратился в ту систему, которую вы знаете сегодня. Можно ли предотвратить бюрократию? Чтобы вы, изучив историю, сделали по-другому?

10. Обратите внимание на все ваши регулярные совещания и распределите их по степени важности. Отмените наименее важные регулярные совещания и попробуйте перенести их задачи в повестки дня других совещаний или в общение по электронной почте.

Глава 11. Что делать, если все идет не так

Независимо от того, чем вы заняты, сколько сил на это тратите и с кем вместе работаете, дела могут пойти не лучшим образом. Попасть в трудную ситуацию может даже лучшая в мире команда, имеющая в своем составе самых лучших лидеров и специалистов, обладающая высоким моральным духом и вполне достаточным количеством ресурсов. Единственный способ полностью избежать трудностей – это не делать ничего существенного или постоянно находиться в таких ситуациях или участвовать в таких проектах, которые начисто лишены всех форм риска, что крайне редко способствует успеху. Вот что думает по этому поводу Уильям А. Коэн (William A. Cohen):

Все успешные проекты – это просто длинная череда неприятностей, требующих преодоления. В возникновении неприятностей нет ничего необычного, это вполне нормальная ситуация, и преодолеть их – наша обязанность. Настоящее испытание состоит не в том, чтобы без проблем добиться успеха, а чтобы ощутить триумф вопреки всем проблемам.

Именно поэтому хорошие руководители проектов должны быть подготовлены к разрешению трудных ситуаций. Требуется определенная мудрость, чтобы понять, что неприятности действительно произошли и ничего уже не поделаешь. Способность команды противостоять неприятностям может быть более значимым фактором в успехе проекта, чем ее способность избегать этих неприятностей. Важны обе этих способности, но стойкость к неприятностям и способность выправить ситуацию являются свойствами, помогающими справиться с неожиданностями. Без них превосходная команда, имеющая замечательный план, может утратить контроль над ситуацией, стоит ей лишь слегка сбиться с курса.

В этой главе затрагиваются три темы: примерное руководство (или средства первой помощи) по выходу из неприятных ситуаций, размышления о том, как люди и команды справляются с трудностями, и обзор тактических приемов и подходов к управлению персоналом в трудные времена.

Элементарные принципы руководства

Вы можете ругаться в темноте на тех, кто свалил все вещи в кучу, а можете зажечь свечи. Неправильным ваш ход будет лишь тогда, когда, зная о проблеме, вы вообще не захотите ничего предпринять.

Пол Хокен (Paul Hawken)

Данный раздел представляет собой начальное учебное пособие по выходу из трудных ситуаций. Чуть позже я рассмотрю некоторые типичные ситуации и дам конкретные советы, но это руководство поможет вам преодолеть любые неприятности и привлечет ваше внимание к данной главе.

1. Успокойтесь. Ничто так не усугубляет ситуацию, как действия, основанные на страхе, злости или отчаянии. Если случилось что-то нехорошее, у вас волей-неволей возникнут все эти эмоции. Осознаете вы это или нет, но они повлияют на ход ваших мыслей и действий. (Исходя из опыта, чем менее осознанно вы даете волю своим чувствам, тем более уязвимыми становитесь.) Нужно устоять и не допустить резких действий, нужно проявить терпение, сохранить хладнокровие и присутствие духа.

2. Оцените проблему с точки зрения ее влияния на проект. Если кто-то считает, что небо рухнуло на землю, это еще не значит, что так оно и есть. А существует ли проблема вообще? Чья это проблема? В какой степени сам проект или его цели подвергнуты риску или требуют корректировки в связи со сложившейся ситуацией: на 5, 20 или 90 %? Разложите все по полочкам. Разве кто-нибудь умрет из-за этой ошибки (вы ведь не нейрохирург, верно?). Неужели будут стерты с лица земли целые города? Неужели жуткое бедствие постигнет ни в чем не повинных людей? Помогите всем ввести проблему в нужные эмоциональные и смысловые границы. Задайте кучу вопросов и заставьте людей думать, а не переживать. Постарайтесь избавиться от предположений. Убедитесь в том, что трезво оцениваете проблему и ее реальные последствия. Затем расставьте все по приоритетам: в чем имеется крайняя необходимость (что нужно сделать в срочном порядке!), что является источником наибольшего беспокойства (сделать сегодня), некоторого беспокойства (сделать на этой или следующей неделе), а о чем вообще не стоит беспокоиться (оставить без внимания). Осознайте, насколько вас отвлечет от всей текущей работы реакция на новую проблему и необходимость распределения ответных действий по приоритетам. Если проблема не стоит выеденного яйца, заставьте крикнувшего «Волк!» задать вопросы по неясным для него моментам, прежде чем снова подымать красный флаг.

3. Еще раз успокойтесь. Теперь, когда вы уже кое-что знаете о проблеме, вы действительно можете успокоиться («Как эти идиоты могли допустить <здесь вставьте ту несусветную глупость, которая была допущена>?!»). Найдите способ безопасного выражения эмоций: покричите в небо, позанимайтесь в спортзале или поговорите с приятелем. Но обязательно выпустите пар.[64]Найдите наиболее подходящий для себя способ и воспользуйтесь им. Затем вернитесь к решению проблемы. Учтите, что для принятия верного решения необходимо не только ваше спокойствие, но и спокойствие всей команды. Посмотрите, кто из команды расстроен, и помогите ему успокоиться. Для начала неплохим подспорьем послужат юмор, искренность, еда и напитки. Сохраняйте спокойствие и собранность, и они передадутся другим. А взяв ответственность за случившееся на себя (см. далее раздел «Берите ответственность на себя»), независимо от того, кто на самом деле виноват, вы усилите стремление команды выпутаться из проблемы.

4. Оставьте в комнате только нужных людей. Любая серьезная проблема не может касаться только вас лично. Определите, кто кроме вас несет за нее наибольшую ответственность, обладает наибольшей компетентностью и может принести пользу в сложившейся ситуации, и немедленно соберите этих людей вместе. Освободите их от всех других совещаний и задач: если дело срочное, действуйте решительно, прерывая или откладывая на потом все, что лежит на вашем пути. Усадите их, закройте дверь и начните с того, что вы усвоили из пункта 2. Группа не должна быть многочисленной; чем более спорной или сложной является проблема, тем меньше должна быть группа.[65]Кроме того, учитывая, что зачастую вам самому не обязательно входить в состав этой группы, соберите людей в комнате, сообщите о проблеме, а уж потом передавайте бразды правления. Предложите поддержку, но в их дела не вмешивайтесь (уйдите, если они не нуждаются в вашем присутствии). Четко определите, кто отвечает за решение проблемы (см. далее раздел «Роли и четко определенные полномочия»), вы или кто-то другой.